黄金(国际)战略目标、定位与发展规划

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1、“任何一个傻瓜都可以做成一笔生意，但是创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。”黄金（国际）战略目标、定位与发展规划一、行业分析中国的美发业从90年代以来，获得长足的发展。在这个链条上的所有环节，基本都取得了迅猛的发展。随着自由竞争的白热化，行业正处于重新洗牌和资源优化的调整期。发廊的状况简析经过90年代的迅猛拓展，暴利时代，导致发廊从业人员和经营数量的空前膨胀。由此所引发的竞争也迅速加剧。价格战曾经一度成为竞争的主要方式。但是价格战没能进入白热化，在疲劳的价格战中，一部分有忧患意识和远见的发廊开始思考下一步的

2、发展走向，比如连锁沙龙，通过凸显沙龙特色和差异化，形成独到定位和自身文化，从而往品牌化之路发展。在未来的数年之内，美发沙龙的将处在这个阶段，在外注重差异化经营和独到定位，在内注重内部管理效率和人力资源素质的提升。由以前的粗放式经营到现在的精耕细作，是沙龙的阵痛期，但是越早完成这个阶段的沙龙，才越能越早摆脱价格战的困扰，完成品牌化的增值。目前估计10％左右的沙龙已经完成雏形构造，逐步形成自己的一套运作模式。而绝大部分沙龙正处于觉醒、阵痛、整改或彷徨徘徊的阶段。产品成本对于美发沙龙而言，在一部分偏远地区，相当长

3、时间内还将是发廊考虑的重要因素，但在大部分地区将更注重经营的延续性和利润的稳定性。代理商的状况简析美发产品代理商的结构构成：1、在90年代由于偶然机遇进入到这个行业的人，完成了第一桶金的积累，一般采用档口经营和批发模式，普遍注重物流。随着批发业的萎缩，约10％左右的人基本完成了针对终端服务的转型，如四川王开明等；约30％知道方向但还不够清晰，也有一定思路，但在能力和决心上还不够；约10％的人退出了美发行业，而50％的处在难转和不知道如何转的阶段，都在尽力维持，但后劲颇为堪忧。2、2002年以后进入美发行业的

4、代理商。一般分为以下几种人构成：代理商业务员；发廊老板；厂家业务员；外行进入。其中以第一、二种为主流。后起的这部分代理商进入行业的时候一般都具备一定的网络优势或技术优势或思路优势。尤其一部分发廊老板转型的往往迅速在当地取得成功。如郑州胡立国。外行进入的大部分是在某些品牌的引导之下实现转型的，一般品牌感比较强。如包头姜文，杭州陈月兰。代理商业务员成功的一般都采用终端直销，很少批发能做大的。如成都王波。而厂家业务进入代理商层面的，大部分采用档口经营模式，通过在选购产品一块来获取优势，整体竞争能力不高。整体代理商

5、分析而言，比较有代表性的逐步往两个方向转化。一是店面流通经营者，越来越注重物流体系的控制和同厂家的长期合作，通过价位优势来获取竞争力；一是主控终端的代理商，同终端沙龙的关系比较密切，一般都拥有较大量的直控终端网络。往往借助外来资源（如厂家或教育机构）来实现对美发沙龙的控制和引导。但现在由于教育的急功近利和过度商业化，往往导致教育对沙龙的促进作用不甚明显，反过来也引起沙龙的反思，向代理商要求更实在更明确的教育和服务支持。美发产品厂家（公司）状况简析从90年代初期的美发产品厂家发展到现在，整个过程鲜明的感受到卖

6、方市场向买方市场转变的轨迹。由上面可以看到的美发沙龙和代理商目前的状态，作为上游的美发厂家，不管是主动引导还是被动求变，不可避免的必须顺应行业发展的潮流和方向，紧抓市场的需求，才能在目前和未来的市场占有自己的一席之地。昔日的第一阶段（辉煌时期在93－2000）美发产品企业（凭技术进入）。目前已经基本完成历史使命，退出美发业的主流。温雅做日化，晨彩攻外贸，顺发整体退防，局部反击；日彩偶尔蹦蹦。不论是谁，96年以前的一批企业基本上是凭老面子在做生意了，而昔日的老盟友不管转型成功的还是不成功的，均不可能再帮助他们

7、有多大的提升。由于对当时市场需求和新型代理商的漠视，加上自身思路的保守，导致国内专业美发市场地盘的沦陷。第二阶段（辉煌时期在98－现在）的美发品企业（凭市场进入）。目前仍然占据美发业的主要力量。他们进入时间较第一批晚（一般在98－2001年间进入），因此在进入市场时顺应了当时市场的需求，注重了自身优势的提取，在当时市场刚刚出现百家争鸣的年代，逐步获取了市场竞争优势，培植了一批属于自己的嫡系力量。代表厂家如大荣、圣威娜、东部、飞云、广美、莱欧、冠捷、润民、佳佳利等。这部分厂家是聪明的，也是通过一定的市场洗礼在

8、市场上站稳脚跟的，因此跟第一批厂家相比，更善于学习，也相对没有那么容易被击垮。但同样受自身的局限，浅层市场的竞争力还可以，随着美发业的竞争越来越往纵深发展，在人力资源、品牌规划和对终端沙龙把握上，已经开始显示出疲态和后劲不足。预测该阶段企业在未来三年内还将占据主流地位，但市场主导地位将逐步减弱。五年左右，该阶段的企业只能有两个发展趋势：要么进一步往低走，通过物流优势以获取价位优势，占据低端市场；要么向上走，重视人