目标管理体系okr

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1、一、什么是OKR体系？OKR体系的全称是Objectives&KeyResults,即目标与关键成果。所谓OKR,0=Objective可以理解为企业目标，KR=KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”oOKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理口上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重耍的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR首先是沟通工貝：团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队

2、这个季度的口标是什么。OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。OKR必须可量化(吋间&数量)。比如健身吋设定锻炼口标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年増加一倍」。目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次，每个团队定口己的OKR;第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照I•办调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没冇关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。目

3、标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般來说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到口标，是一个帮助达到口标的过程。通过季度会议Review,及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review,调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(KeyResults)。为了更好的理解如何制定

4、OKR体系，我们看个例子：口标(Objectives):为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果(KeyResults):按时完成介绍OKR的presentation完成一个三个月的OKRs的案例让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制二、OKR与KPI的区别OKR表示ObjectivesandKeyResults,即目标和关键成果,是一套定义和跟踪口标及其完成情况的管理工具和方法。KPI表示KeyPerformanceIndicators,即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程

5、中一个实用而且冇效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。OKR主要的目的是为了更冇效率的完成目标任务，并月•依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。明确项目目标。对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。共同努力达成目标。根据项目进展进行评估。而对于国内来说,更熟悉的其实是KPT(KeyPerformanceIndicator),而KPI的流程则是这样的。进行人事组织。确定影响结果的关键性因素，并口确立KPIo对关键绩

6、效指标进行检测，并口进行实时监督。对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。通过两者的对比我们能够看到，OKR主耍强调的是对于项目的推进，而KPT主耍强调的是对人事的高效组织，前者耍求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPIrfn言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说口了，是一个PLAN-DO-REV1EW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻捉醒每一个人当前的任务是什么。每个人都冇自己的OKR,每个团队有团队的0KR,无论级别高低，团队大小,都需要制订和服从

7、OKR。这个0KR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，冇些事情值得去做，但在做出来一部分Z前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的口标，有可能实际执行手段与该口标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望

8、用户更喜欢使用我们的产詁，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPT