案例5红塔集团erp应用案例

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1、红塔集团ERP应用案例（09物高1班苏增光）红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最人、涉及而最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施信息化的过程屮，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。调研红塔集团是一家以玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经

2、营的云南红塔集团。冃前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施ERPT程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐屮、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研1「作。对于红塔这样庞人的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作屋，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原阻一是ERP实施后工作更规范、更细

3、致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时,还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实就ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方徳国SAP公司认为是小国金业应用最好的企业2—，被列为该公司的经典案例。ERP核心作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备口动化控制系统、生产执行系统（MES）、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设屮的一个关键点，统领管理信息系统。红塔集团ERP系统的组织结构采用曲向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从

4、I何不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统屮的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出來，使金业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经

5、营风险，完成企业管理H标。红塔集团实施ERP过程屮，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所冇设备、质量、项冃、人力资源主数据,进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共川统一的信息和数据，从而提高信息共享程度。红塔集团在历时两年的实施屮，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上,吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地

6、实现。全面信息化红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。在2001年实施了ERP系统中的牛•产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(FI)和管理会计(C0)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、项目管理(PS)、基金管理(FM)和人力资源管理(HR)等模块，覆盖了玉溪红塔集团的丁业、商业及物资公司三家公司的所有业务范围。在实施红塔集团管理软件的同时，红塔也搭建好自己的硬件平台。这包括建成以622兆速率ATM网为骨T,100兆交换到桌而的网络。这张网络遍及企业各大厂区、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络

7、系统，连接网络布线点达6000多个，建设了YTT卫星地血接收站9座，形成了从局域网到广域网的红塔计算机网络系统。红塔集团内部建立企业内部网，拥有自己的服务器，开通了电了邮件服务，并实施了红塔办公自动化系统。在加工信息化建设方而，红塔集团采用AUTOCAD网络版，实现了机械零件白动测绘，白动在计算机屮形成三维实体模型，从而驱动加工中心加工出零件的现代化机械加工模式。制造加工方面，从卷烟生产的打叶复烤生产线、制丝生产线、膨胀烟丝生产线,