战略规划十步法

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1、战略规划十步法各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很咼。出处：《新营销》2006年第6期：惠普为什么毎年都要召开一次战略规划会议？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多吋间和精

2、力去理解他们的战略，时间成本很高。战略规划的10个步骤那么惠普是如何做战略规划的呢？惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：1.金业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？2.目标。我们在未来3〜5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？3.用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么？4.竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战

3、略是什么？我们在什么方面与对手竞争？5.理想的解决方案。我们的用户希望达成什么口标?帮助用户达成口标的理想解决方案是什么？6.开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？7.财务分析。对我们来说投资冋报如何？是否值得去做？8.潜在的外部问题分析。有哪些因索会影响我们达成口标？哪些问题出现的口J能性比较大?我们的应急计划是什么？9.制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？10.第一年实施计划。为了实现t远目标，第

4、一年从哪里人手?要启动哪些项口？哪些是关键计划？为了实现长远口标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩？可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了。先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内企业提供培训（不过竞争对手除外）。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内

5、企业的普遍欢迎。有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所冇的人都能看得懂，因为它的格式是100%—样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻。滚动式的规划法那么战略规划在什么层面进行呢？过去很多年來，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都耍集中起来，用5天左右的时间，召开封闭式的战略规划会议，对本事业部（分公司或分部）

6、未来3〜5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法。也就是说，今年看的是明年以后的3〜5年，到明年再做吋就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不足凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。对于初次进行战略规划的部门和人员来说，这样做是有一定难度的。即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程。但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容，都有了相当的了解，事先搜集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行

7、业，战略规划一般看未來3年；而对于那些变化速度不太快的传统行业來说，一般是看未來5年。在做战略规划的时候，并不是按照上面10个步骤的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划法的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么。也就是说，在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念：要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常垂要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄

8、袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路，就是靠低价格去吸引客户。但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只耍在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上，能够岀类拔萃就行了。当然与众不同在哪里，就要根据市场环境和用户需求去设计了。价值定位分析法把理想的完整产品描述出来以后，我