模仿中创：标杆日常管理实操

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1、模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理    标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也

2、开始积极采用。    一、到底什么是标杆管理？    1、标杆管理是定点赶超的学习程序    美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。    其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。31/31    笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自

3、己的最佳实践的程序与方法。    2、标杆管理分为战略和营运两大层次    2.1战略标杆管理和营运标杆管理    几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。    层次 目的 方法    战略标杆管理 寻找最佳战略，进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式    营运标杆管理 注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法 通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法    2.2职能标杆管理与流程标杆管理    营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能

4、标杆管理。    层次 定义 对象 要求31/31    职能标杆管理 以优秀职能操作为基准进行的标杆管理 职能或业务实践 通过合作的方式提供和分享技术市场信息    流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 工作流程 企业对整个工作流程和操作系统有详细了解    3、标杆管理有外部和内部两种基准来源    顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。    标杆基准       内部标杆基准法 以企业内部操作为基准 通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程

5、及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作 单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维    外部标杆基准法 以竞争对象为基准 与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义 实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得    二、为何需要标杆管理？    1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高31/31    为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：    竞争性学习 在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的

6、成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足    模仿性创新 标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践    追踪性目标 标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段    速度性优势 创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手    战略性战术 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流

7、程    2、标杆管理是绩效改善的杠杆31/31    研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：    战略制定 企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者    成长路线 通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会    设定目标 标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心    增进学习 企业