把培训作为一种工作方法

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1、《把培训作为一种工作方法》中粮集团有限公司把培训作为一种工作方法中粮集团人力资源部总监迟京涛   自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型，即从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。为了配合集团的战略转型，人力资源部门先后进行了组织架构和人员的调整，进行了薪酬制度的改革，优化了绩效考核办法，理顺了劳动合同关系，强化了员工关系管理，加强了人才队伍建设等等，但是我自己感受最深的还是培训工作，因为我们通过培训理念和培训方法的创新，使培训成了推动企业战略转型的“抓手”，成为推动企业变革的重要力量。因此，很有必要

2、回过头来对培训工作做一个总结，也便于我们未来更好地开展培训工作，更好地利用培训推动集团的发展。一、培训是如何推动战略转型的   2004年底，宁高宁董事长从华润来到中粮。尽管当时中粮在外贸公司改革中走在了前列，但是与国际标杆企业相比，与全球化竞争的要求相比，中粮在各个方面还存在很大的差距，他提出了要对中粮进行更为彻底的战略转型，推动中粮真正成为一家市场化的、有核心竞争力的、能够适应全球竞争的企业，使中粮的发展能够搭上中国经济发展的快车道，打造国有企业的百年老店。但是，如何推进和实施战略转型，是摆在我们面前的一个重大课题。我记得第一次跟宁高宁董事长汇报工作时，他大部分时间跟我讨论的都是培训

3、工作。我们详细地分析了集团存在的问题，包括战略不清晰、业务分散、核心竞争力不强、团队凝聚力不强、人才队伍不足、企业文化中的问题等等。在这种情况下，企业的战略转型不是一个简单的业务调整问题，而是一项系统工程，任何单一方面的调整很难奏效。同时，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和心态的改变。当时，宁董事长说在企业发展的每一个阶段，都会有一个部门或一项工作承担着引领者的作用，在当时就是培训。因为培训对企业来说牵一发而动全身，能够满足战略转型的系统要求，是推动企业整体进步的有效方式。   在宁董事长的直接指导下，2005年4月，我们设计组织了由集团领导、总部职能部门总

4、监、各业务单元总经理等企业核心团队成员参加的第一期高层战略研讨会，主题是“千里足下，识思悟行”。鉴于研讨会的目的是启动战略转型，引导核心团队成员转化思维，形成共识，我们改变了惯常的培训以领导讲话或老师讲课为主的方式，代之以分小组的研讨和研讨结果呈现作为培训的主体，老师的讲课主要为集体研讨做理论导入，所谓老师也都是内部的同事。人力资源部精心设计了各种拓展活动和游戏，活跃培训气氛，提升参与意识。宁董事长直接担当培训师的角色，利用各种机会进行引导和催化。在这次培训会上，我们完全通过集体研讨的方式，确立了集团的使命、愿景、企业精神、集团战略，研讨了集团的行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、人

5、力资源战略。这次培训，一方面使核心团队成员在战略转型和企业发展的重大问题上达成了共识，为接下来推进战略转型奠定了基础；另一方面，中粮集团的培训理念、方法和工具也在这次培训中基本定型。大家切实体会到了培训的巨大威力，以培训推动战略转型的设想正式启动。   接下来，我们又使用相同的培训方法，针对企业中高层管理人员设计组织了大量的培训。2005年5月至8月，我们设计组织了六期战略十步法／6S管理体系培训班，目的是使中高层经理人建立统一的战略思维，学会使用统一的战略管理工具；2005年8月至11月，我们组织了第一轮业务单元的战略质询会，督促业务单元使用统一的方法制定各自的行业战略；2006年７月

6、，我们设计组织了核心团队领导力/团队建设培训班，目的是促使中高层经理人从业务领导向团队领导转变，提升经理人带团队的能力。2006年10月，我们设计组织了核心团队财务培训班，目的是促进核心团队成员对企业形成整体财务概念，统一财务语言，提升他们制定、执行、反思战略的能力。2007年我们设计组织了打造企业核心竞争力培训，2008年组织了大规模的领导力轮训。在企业战略转型的每一关键阶段，中粮集团都适时组织相应的培训，确保中高层经理人能够跟上集团变革的步伐。2008年，中粮成立了自己的企业大学——“忠良书院”，把过去几年的培训方式和培训内容以更为具体的形式固化下来，并在此基础上建立了分层级的领导力

7、培训体系。   在组织设计各类培训的同时，我们不断地总结和固化集团的培训理念、方法和工具，并在全集团广泛推广。我们把这些培训的方法运用到经理人年会、战略汇报会、经营分析会、部门例会、小组研讨会等各种场合。我们把几次集团核心团队的培训过程编辑成书，在全集团广为散发传播，让核心团队的做法起引领示范作用，通过自上而下的引导示范，将集团的培训理念、方法和工具灌输到企业的各个层级。过去几年，中粮集团先后整合兼并了中土畜、新疆屯河、中谷集团、丰