剪刀手宋恭源翻新光宝救活致福

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1、剪刀手宋恭源翻新光寶、救活致福去年九月，宋恭源買下當時虧損三十億元的致福公司二五％的股權；今年四月，宋恭源將光寶電子光電元件事業部賣給國聯光電，他說，「組織再造，就像是為企業製做一套裁剪合宜的衣服。」二十五年來，他以俐落的買賣企業手法，讓光寶緊緊跟上一波波的產業浪潮，他是如何辦到的？他的買賣哲學是什麼？去年九月，在光寶集團的會議裡，董事長宋恭源審視著致福公司當時虧損三十億元的財務報表（編按：結算至去年底，致福虧損新台幣五十七億元），他輕輕放下資料，篤定地在合約書上簽字，決定以持有二五％的股權進駐致福。今年四月中旬，

2、媒體的鎂光燈再度瞄準宋恭源。這一回，宋恭源扮演「賣方」的角色。他將光寶電子光電元件事業部以五億五千萬元賣給了國聯光電。宋恭源買賣企業的手法俐落，酷似美商奇異的再造之神──威爾許（JackWelch）。二十五年前，光寶集團正式成立，在國內電子業算是資深前輩。光寶電子在民國七十二年即公開上市，早於國內半導體大廠台積電及聯電。二十五年來，台灣電子產業起碼歷經三次巨幅轉折：由傳統電子業轉向資訊，再由資訊業跨入網路通訊。每當產業界捲起巨浪時，即有一批新秀湧現，也有不少有名的電子公司如濟業等，隨著前一波浪潮退去而沒入大海。幾年

3、來，光寶都能緊緊跟上一波波的浪潮。這一次，通訊網路的狂潮迎面撲來，宋恭源要如何引領成立二十五年、營收規模達新台幣一千五百億元的光寶集團，再一次向前衝浪，登上浪頭？買、賣全為集團轉型為了因應這一波產業革命，去年開始，宋恭源一手主導光寶集團企業重整。整個集團由個人電腦為基礎的生產架構，轉型為通訊網路生產架構。半年內，宋恭源買「致福」賣「光電元件部」，都是集團轉型的重要動作。「組織再造，就像是為企業製做一套裁剪合宜的衣服，」宋恭源說。在每一次主流產業形成過程中，宋恭源就趕忙著在舊有的事業基礎上，為組織裁製新衣。為的是讓二

4、十五歲的光寶集團，面對新的戰局，依舊身手靈巧。光寶電子總經理特別助理呼惟明在光寶二十年，親身經歷組織變革。他認為：「宋恭源面對每一次企業內部重大事件，都是『謀定而後動』。」在執行過程，宋恭源所採取的動作則完全回應他「實際」、「簡單」的性格。「在外界看來，也許只是一紙公告，但我在三、四年前就開始思考企業轉型的問題。」宋恭源強調。三、四年前，光寶集團的營業規模約新台幣六百億元，年成長率由五年前的二三％降為一七％；不僅如此，因個人電腦產業趨於成熟，更削弱了獲利力，獲利成長趨緩的狀況一如營收。宋恭源對數字極為敏感，財務報表

5、令他警覺：光寶集團必須轉型！宋恭源在電子產業的資歷，讓他提前感受產業變化的異常。資策會市場情報中心副主任王子博回應著宋恭源的直覺表示，近一、兩年，台灣科技產業正面臨結構性的變化，以往以個人電腦為平台，也就是以微軟及英特爾架構的Wintel平台為主，企業決勝關鍵在於「大量生產」、「高效率」、「低成本」，產業環境單純。但如此有秩序的產業運轉模式正被網際網路拆解著。現在，Wintel不再是唯一的平台，終端設備也由個人電腦擴及消費性電子、資訊家電（ＩＡ）等。這些改變，使得資訊產業界不再是只需伺候好ＩＢＭ、Compaq等國外

6、原廠，而是必須學習與多樣化客戶互動。三、四年前，光寶集團正是王子博口中「順著產業秩序運轉」的電子資訊集團。當時，整個集團的主力產品根植於個人電腦平台，如源興生產電腦用監視器、旭麗製造電腦鍵盤、光寶電子則生產發光二極體及電源供應器。同一時間，網路對產業的衝擊力道越來越明顯，宋恭源直覺企業必須轉型的意念也越來越清晰。為印證轉型的想法是否正確，一年多前，宋恭源與企業集團高階主管展開一趟「決策之旅」。參與「決策之旅」的成員，除了宋恭源本人之外，尚包括執行長林行憲及副執行長陳廣中等。大家一起旅行，一同拜訪客戶，一邊討論一邊消

7、化來自客戶、業界各方的意見。「有足足一個禮拜的時間，企業的核心幹部生活在一起，不論位階、沒有大小，針對公司未來定位，不斷地進行腦力激盪。」宋恭源說。宋恭源為了去年的集團轉型，在舉行兩次「決策之旅」後，決定全面挺進網路通訊產業。他花了一年的時間，確定光寶集團以網路通訊為主軸的事業架構，宋恭源同時認為，這套組織新衣，可以支應企業集團未來五至十年的成長。一旦確定企業版圖的形貌，接下來，就是宋恭源一連串大刀闊斧的改造行動。旁人只見他專注地修剪企業，一刀一刀剪下枯葉或贅枝，再細心地移植新芽。為的是讓以通訊網路為主幹的光寶集團

8、，再度枝繁葉茂。宋恭源改造企業的得力助手林行憲強調，光寶集團所有關係企業的轉型，都是環繞著通訊網路的主幹進行。林行憲進一步舉光寶電子的電源供應器產品為例說明。三年前，光寶電子電源供應器百分之百供應個人電腦使用；但目前，已有一半的產量轉向網際網路市場。對源興科技進行的手術工程更浩大。一九九八年，源興嚴重虧損達新台幣十億元，宋恭源雙管齊下進行診治。裁掉半數以上員