2013年金牌秘书培训总结

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1、2013年金牌秘书培训总结2013-2-27有幸参加陈龙老师的金牌秘书培训，现做总结以分享，望共勉。1.秘书的定位秘书大体上可以分为四类：助手、参谋、桥梁、管家，其难度、职能、发展路线均有所差异。助手类较易实现，需要紧密跟随领导，帮助领导完成下达的任务即可，该类秘书的发展主要依赖于其领导的迁升，其关键点在于选择具有发展的领导，即“抱大树”的眼光；参谋类秘书有一定难度，在服务于具有专业性的领导时，其需要努力学习该专业的知识，为领导出谋划策，其关键点在于快速的学习能力；桥梁类秘书也有一定难度，需要与群众有良好的交流沟

2、通，是领导下达的任务能够顺利安排完成，其关键点在于人际关系的培养；管家类秘书是最难实现的，需要对组织内部的资源有详尽的了解，能够站在领导的高度进行组织事务安排，带动组织内人员的积极性与业务能力的提升，对组织的长远发展给予构想和规划，其关键点在于对组织资源的整合。因此，作为秘书本身，我们应该对自己的有个基本的职业定位，才能够明确职业发展的重点所在。2.秘书的工作模式秘书的工作多样繁杂，那么如何能够在棘手的工作面前保持头脑的清醒与办事的合理，就需要对秘书的工作模式有所认识。RMCS模式（秘书工作衡量模式）将秘书的工作

3、划分为关注点和绩效两个维度。第一维度分为关注事和关注人，第二维度分为长期绩效和短期绩效。该模型是建立在麦肯锡调查公司调研的大量职业样本数据的基础上的。学习该模型的主要目的是让秘书了解到，在我们日常工作最为关注的团队绩效（R）以外，还有三个与我们工作密切相关的三个方面，团队士气（M）、团队能力（C）和系统流程（S），而这三方面的得失将直接决定我们最为关注的R。关于RMCS四个方面，简单来说，R关联的是工作业绩的提升，M关注的是人员意愿的激励，C关注的是人员能力的培养，S关注的是管理制度的完善。通常，我们之所以将R作

4、为我们对团队部门的首要评价标准，是因为R能够具体量化，便于衡量与管理。但调研数据告诉我们，当工作方案中R项为最优时，该方案MCS三项效应均不会为最劣；而当采用MCS三项效应加和为最优的解决方案时，R项一定为最优。这提示我们：1.在日常工作中应首先考虑工作方案对MCS三方面的效应；2.当工作方案有损于MCS其中至少一方面时，该方案一定不是最优方案；3.秘书工作的重心并不在于工作事件本身，而在于人员的沟通管理。3.关注人当我们开始关注人，将工作模式再度简化时，我们可以得到这样的结论：业绩=意愿X能力，其中意愿与M对应

5、，能力与C对应，正代表着工作模式中关注人的两方面。统计学研究表明，大部分员工（大于60%）均处在意愿≤3、能力≤3的范围内，同时也存在部分能力强意愿若(1,5)和意愿强能力弱(5,1)的员工，只有极少部分员工既有强烈的意愿，又有超人的能力。当我们制定实施工作方案时，如果将M和C的效应考虑在内，必然会影响到员工意愿与能力。我们更应该学习从善于协调到激发员工的意愿，从善于利用到培养员工的能力，这不仅利于团队短期业绩（对应R）的提升，同时为团队长期建设（对应S）奠定良好的基础。在日常的工作中，如果我们能够不仅仅完成业绩

6、，而是通过团队完成业绩；不仅仅通过团队完成业绩，而且提升团队能力来高效完成业绩；不仅仅提高能力完成业绩，而且建设系统来铺垫未来业绩的达成，我们就达到了秘书的最高层次，成为了组织的领导者。这也提示我们，关于业绩，一个业务高手可以通过疲惫不堪的努力完成，而一个领导者却是通过团队的建设完成，甚至超越。这验证了“发展才是硬道理”的正确性，也指出了发展意识的缺乏是我们与领导对待事物的重要差别之一。当然，一个精英型团队（所有人均处于(5,5)区域）并不一定最适合组织，优秀的员工可能另起炉灶或激烈竞争，这将带来人才的流失和运行

7、成本的增高。很多情况下，我们更倾向于培养稳定性团队（处于(3,3)区域），这种团队有着无可比拟的稳定性，更为胜任于例如生产、保安等工作。对于研究院这种特殊类型的机构，我们应该将注意力集中在高能力型团队（能力≥3区域）和高意愿型团队（意愿≥3）的培养上，在产生较高业绩的同时，避免过多的内耗。4.满足人的需求在进行对象为人的工作之时，我们应该对对象的需求有所了解。作为秘书，我们工作的对象不外乎两类人群：领导和员工。需求领导员工1给予支持关心理解2执行指令资源性支持3承担责任清晰指令4分享信息及时反馈5提供方法沟通交流

8、秘书是存在于领导和员工之间的一个特殊职务，其特殊性在于需要发号命令，却没有实质资源，这无疑加大了工作的难度。那么，想要顺利地完成工作，就要从领导和员工的需求入手。在两类人群的前五项需求当中，需求4和5的重要性要略逊一筹。我们很容易发现，两者在第一位中有着相似的答案，即对于情感的需求。然而事实告诉我们，从需求1入手的成本是最高的，其可能需要牺牲巨大的时间和物质成本，甚至会严