渠道中的极限营销

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1、在20年中国渠道运作模式中，具有标杆意义的以宝洁、可口可乐与百事可乐为代表，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化罢了。若深入的分析三大品牌的共同特征，则不难发现，其最大的相同是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌

2、的渠道思维影响深远。仅此引用两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货！销售人员也束手无策、怨声载道！在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖

3、有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发及批零客户（二批、三批）即掌控（开客户卡管理）达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率的第一。进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设

4、定之后（实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利），公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源！案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市----一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客

5、户，只有1部金杯车辆进行配送（载货量150件/次），不要说预售制不可能，就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足定单，又在城区开发设立30个分销点；配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元（单点最底销售额为7元），市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率

6、50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。而结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营（绕开经销商）或扁平化

7、（以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式）策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗？直营模式，在增加所谓管理效率的同时（令行禁止）不也在增加管理的风险与成本吗？有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机如三株。从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服

8、务、控价等核心问题，而是以基于生意本质（消费者导向、数据化决策、协同发展三原则）的一体化分销及