基于价值链的汽车企业并购资源整合研究

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1、谨以此文献给我的母校、老师、父母和朋友——李贵玥I基于价值链的汽车企业并购资源整合研究摘要本文基于价值链理论、并购动因理论、企业资源观以及企业资源整合观，对中国汽车企业并购整合现状及存在的问题进行分析和研究，意在指出企业并购后对所获资源的整合，并提出合理的整合策略，为中国汽车企业并购提供借鉴。在写作过程中采用文献检索法，参阅大量国内外文献及新闻资料，在深入研读文献的基础上与我国汽车行业及企业的实际情况相联系，进行深入分析和研究；采用定性分析法，对资源整合的内容和策略进行分析；运用案例研究法，从价值链和资源整合观的角度深入分析

2、吉利收购沃尔沃的案例，以此检验全文的理论逻辑。第一，对于价值链整合的内容及策略研究是各种资源整合研究的基础。价值链的延伸、扩散和互补分别对应纵向并购、横向并购及混合并购三大并购类型。在价值链整合时应该首先对目标企业的价值链进行评估，根据并购价值和整合难度进行整合。第二，从资产的角度讲，并购的物质资源整合实际上是对有形资产进行拆分组合、优化配置，并购企业应该根据自身战略等实际情况，对物质资源进行识别，利用优质物质资源，剥离低效物质资源。第三，对于技术资源的整合看似简单，但因为不仅能为并购企业带来新收益，也会带来负面影响，所以对

3、管理者提出较大的挑战。技术资源整合时，应该根据并购类型进行差异化整合，横向并购注意融合，纵向并购注意拼接，混合并购注意甄选。第四，人力资源的整合往往是整合工作中最庞大的部分，管理者必须通过疏解因并购造成的员工压力，妥善安置员工，尤其要留住优秀人才，慎重选择管理人员，建立激励机制。要整合以上内容，必须采取四个方面的措施：全面评价高层管理人员的能力，慎重决定其去留；根据并购类型进行差异化整合，横向并购适当裁员，纵向并购要加强专用性人才的技能培训，混合并购尽量保留原有的管理和技术人才；对于核心人才，要通过职业发展生涯规划、培训、绩

4、效激励等激励机制留住，避免流失；科学界定解聘标准，对不符合新战略要求、重叠、低效的员工进行柔性解雇，基于适当的经济补偿。I第五，外部关系资源中，客户关系是基础，要先对消费者进行测量和归类，研究并满足其需求，通过兑现承诺赢得消费者信任，通过沟通机制保持客户满意度和忠诚度；交易伙伴关系在并购中极其宝贵，应该通过能力评估筛选现有关系，挖掘潜在关系，制定整合方案，持续培育和支持交易伙伴关系网，对其进行考核和评价并不断更新；政府、媒介、社区关系相对敏感，前者通过政策法规直接决定企业的发展空间，后者通过影响舆论导向而影响企业形象，企业必

5、须充分尊重并反哺当地。关键词：价值链；汽车企业；并购；资源整合IIResearchonResourceIntegrationofAutoCorporationsM&ABasedonValueChainAbstractThepaperanalyzesandresearchesthecurrentsituationandproblemsofoverseaM&AintegrationofautocorporationsbasedonPorter’svaluechaintheory,M&Amotivationtheory,resou

6、rce-basedview(RBV)andresourceandintegration-basedview(RIBV).TheaimistopointoutthecontentoftheresourcesallocatedfromM&A,analyzethecontentofintegration,andmakereasonableintegrationstrategiesasguidancefortheChineseautocorporationsinM&A.Theapproachofliteraturesearchisu

7、sedinthepapertotakeadeepdiveintoalargenumberofdomesticandforeignliteraturesandnewstoassociatewiththeactualsituationoftheChineseautoindustryandcorporations.Qualitativeanalysismethodisusedtoproposeinnovativeconclusionsinanalyzingthecontentandstrategiesofresourceinteg

8、ration.Casestudymethodisusedtotestthetheoreticallogicofthepaperbyin-depthanalysisofGeely’sacquisitionofVolvofromtheperspectiveofthevaluechainandR