麦肯锡意识2-设计分析方法

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1、中国人民大学MBA参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》麦肯锡意识2：设计分析方法管理·团队·客户·自我直觉数据分析陈述·构架·结构·设计·买进·整合·解释建立最初的假设，在第一次会议上解决问题，如果真是这样，那未免也大容易了。不幸的是，虽然你可能认为自己已经得到了答案(或许真的如此)，但你还必须证明它，借助以事实为基础的分析方法。在麦肯锡公司最初的几年中，麦肯锡人的主要任务是关注分析方法。事实上，在麦肯锡招聘新人的各种标准中，分析能力几乎居于首位。甚至对合伙人和董事级经理的评价，也是关注他们能否在团队分析的基础上，提出增加价值的建议书。在小飞机驾驶员当

2、中，流行着这样一句谚语：“飞行员分为两类，一类是着陆时没有放下起落架，另一类则刚好相反。”在许多组织中，执行官制定重要的中国人民大学MBA网站欢迎您Okman您最贴身的IT专家－企业信息化、网络安全、企业防病毒中国人民大学MBA参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》战略决策，一半是凭借直觉，一半是依靠以事实为基础的分析。然而，当走访麦肯锡的校友时，我们发现，经过麦肯锡的培训，几乎所有的人都彻底改变了这种想法。值得注意的是：这种想法并不一定必然是坏的。在很多情况下，时间和资源的约束会不允许进行大量的分析，因而，成功的管理者凭借着他们高度准确的直觉，快速得到

3、了正确的决策——实际上，这也是他们成功的原因。但对你而言，如果还不具备这种经验，并想采取直觉以外的其他方法，我们建议，在环境允许的情况下．尽可能地在决策过程中使用以事实为基础的分析。试试看，有时它会提醒你放下起落架。本书对分析方法的讨论分为两部分。本章要讨论的是：为了证明最初的假设，你和你的团队如何安排必须进行的分析任务。第4章要讨论的是：如何陈述你分析的结果，以最大化地影响你的客户和你的团队。在中间的第3章，我们将探讨数据收集的艺术，原因是要想得到结果，就必须首先有分析的材料。这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运

4、作的项目经理(EngagementManager，EM)的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责入。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据。以及最终产品的可能面貌。此后，所有的团队成员按照各自不同的方向完成工作。对于大部分商业问题，昨天要做的事情如果不能按时完成，商业的价值就会完全消失。不幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时间的。中国人民大学MBA网站欢迎您Okman您最贴身的IT专家－企业信息化、网络安全、企业防病毒中国人民大学MBA参考书库《麦肯

5、锡意识2：设计分析方法》在麦肯锡，聘用的任何一个执行官都会告诉你，时间是极其昂贵的。但是，麦肯锡同样认识到，客户之所以愿意支付高昂的成本，是因为麦肯锡能开发出许多技术，使团队能迅速地从原始材料中设计出增加价值的建议书。这些技术在麦肯锡之外同样适用。虽然我们不承诺在学究本章后，你能利用我们提供的经验创造奇迹，但是，我们希望你能设计出路线图，从而加快分析和决策的制定过程。麦肯锡方法发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中、某些因素远比另一些因素重要。在时间和资源有限的情况下，你不可能奢望详尽地单独检验每一个因素。事实上、当规划分析方法时，

6、你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何?它是否引导团队向目标进军？如果不是，那就是浪费时间，而时间实在是太宝贵了。甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。在当今数据爆炸的世界中，全面彻底地分析问题的所有方面已变得相当容易。但是，如果所中国人民大学MBA网站欢

7、迎您Okman您最贴身的IT专家－企业信息化、网络安全、企业防病毒中国人民大学MBA参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》做的分析不能显著地增加问题解决过程的价值，那就是浪费时间。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们、然后不断前进。不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。有时候你必须让解决方案来找你。每一种规则都有例外，麦肯锡的问题解决方法也同样如此。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。经验和实例离开麦肯锡之后，大部分校友感到，用于分析的时间要远少于在麦肯锡时的

8、情形。此外，他们还发现．在麦肯锡学到的关于分析计划的设计方法，对于新的组织中的决