ems企业战略管理分析和选择——x公司战略发展方向

《ems企业战略管理分析和选择——x公司战略发展方向》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

硕士专业学位论文论文题目EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向学号20105210032研究生姓名金怡安指导教师姓名黄鹏专业名称工商管理研究方向战略管理论文提交日期2013年3月1 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向中文摘要中文摘要在世界电子产业蓬勃发展的今天，中国成为全球电子产品重要的生产和消费市场之一，而电子产品中的大部分元器件是由电子制造服务（EMS）企业根据客户的设计要求制造的。作为一家专业生产柔性线路板及元器件表面贴装的EMS企业，X公司在开发市场和满足客户需求的同时，如何更多地关注产品的研究和开发，把重点用在企业运营管理、质量管理、人事管理和成本控制等方面，来寻求自身的品牌战略发展方向，是本文需要探讨的重点。在这个基础上，建立好公司战略管理，作为公司发展的主轴，联系企业的经营状况，运作方法和内部管理实情，选择企业要如何生存和发展的实际操作方法和管理策略，从而提高X公司的整体能力和竞争力。本文的研究思路是通过对学术界通用的战略管理知识和方法的学习研究，结合EMS企业的特点和X公司的实际运营环境，从宏观的战略管理和微观的企业实际运作环境和现实加以分析，寻找解决方案，建立适合X公司的品牌战略发展方向。关键词：EMS企业战略管理品牌作者：金怡安指导老师：黄鹏I 英文摘要EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向AnalysesandElectionofEMSCompanyStrategy——DevelopmentorientationofX-companystrategyAbstractWiththehealthdevelopmentofelectronindustryintheworld,Chinabecomesoneofthemostimportantmanufacturinglocationandsalesmarketofelectronicproducts,andmostoftheelectronicproductsaremadebyEMS（electronicmanufacturingservice）corporate.AsanEMScompanyspecializinginmanufacturingFPCandSMA,companyXisworkinghardatdevelopingmarketandsatisfyingcustomerrequirement,alsotheywouldfocusonnotonlynewproductresearch&developmentormarketingdevelopment,butpaymoreattentiontooperationmanagement、qualitycontrol、humanresourcemanagementandcostcontroletc,toseekforitsownbrandstrategy.Asabove,weshouldsetupenterprisestrategyastheprinciplecoreofcompany,connectingwithbusinessdevelopment,operatingandinternalmanagement,toincreasecompanyXoperationalcapabilityandcompetitiveness.Thisthesisstatesthegeneraltechnologyandmethodofstrategymanagement,consideringEMScorporatebackgroundandenvironment,analyzesthecompanybusinessandoperationfromstrategicmanagementandphysicaloperatingstatus.Lookingforwardtofindoutthesolution,andsetupapropercompanystrategyandmethodsforcompanybrandstrategy.Keywords:EMScorporateStrategicmanagementBrandstrategyWrittenby:JinYianSupervisedby:HuangPengII 目录第一章概述·················································································1一、研究背景··············································································1二、研究目的和意义·····································································2三、内容和思路···········································································3四、创新····················································································3第二章相关理论和文献综述·······························································5一、企业战略的内含和类型·····························································5（一）企业战略的概念·····························································5（二）企业战略的特性·····························································6（三）企业战略类型·······························································6二、企业战略理论概述··································································7（一）企业战略与环境的关系理论··············································7（二）企业核心竞争力·····························································8（三）企业文化·····································································8三、竞争战略和竞争优势理论··························································9第三章X公司竞争环境····································································10一、X公司发展历程及柔性线路板加工行业分析·································10（一）X公司简介·································································10（二）柔性线路板加工行业分析················································13二、环境分析·············································································16（一）行业环境因素······························································16（二）战略环境对企业的影响因素·············································16三、用波特五力模型进行行业竞争态势分析·······································18（一）竞争对手····································································18（二）替代品·······································································19（三）潜在进入者·································································19（四）供应商的力量······························································20 （五）购买者的力量······························································20四、战略选择和制定····································································21（一）战略选择····································································21（二）战略制定····································································22第四章X公司战略管理改善和发展的新思路··········································24一、SWOT分析··········································································24（一）优势分析····································································25（二）弱势分析····································································26（三）机遇分析····································································27（四）威胁分析····································································28二、企业战略的发展新思路····························································30（一）战略建立的特性····························································30（二）明确定位····································································31（三）公司战略管理新思路······················································32第五章X公司发展战略决策实施·························································33一、企业综合实力的提升······························································33（一）技术实力····································································33（二）成本管理····································································34（三）运营管理的完善····························································35（四）人事管理的完善····························································36（五）质量管理的完善····························································37二、执行力················································································39三、电子制造服务品牌战略理念的体现和发展方向······························40第六章结论和展望··········································································42一、结论···················································································42二、不足和展望··········································································42参考文献·························································································44攻读硕士学位期间公开发表的论文·························································47致谢·························································································48 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第一章概述第一章概述战略管理（strategicmanagement）是一门关于制定、实施和评价使组织能够实①现其目标的跨功能决策的艺术与科学。而企业战略（enterprisestrategy）是指企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发②展的长期性和全局性谋划。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业的战略管理要求愈来愈高。一、研究背景在过去的几十年里，世界电子产业迅猛发展，电子产品已经成为社会生活的一个重要组成部分。诸如手机、电脑、照相机等日常生活办公用品，冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉等家用电器类产品，乃至掌上电脑、电子读书本等等各类新型电子产品充斥着生活的每个角落。而电子产品和电子零部件的电子专业制造服务企业也由此成为工业生产中的一个重要部分。电子专业制造服务，亦称为EMS（ElectronicmanufacturingService），是目前世界电子行业产业链运营的一个基本生产运作模式。企业为电子产品品牌拥有者提供制造、采购和部分设计等一系列服务，提供一个全线的服务，全部或部分包括产品开发、产品生产、材料采购、产品的品质管理和运输物流，也可以根据客户的需要提供相应的服务。电子产品生产是由不同零部件的设计、制造、辅助加工、初级组装和最后总装等多级供应商组成的一个互相依存，但在经营管理上相互独立的一个产业链。根据生产的产品或零部件品种、生产规模、技术能力的不同，不同级别和不同产业链层次上的企业所面临的市场竞争压力、企业战略规划方向等也不尽相同。对于EMS加工企业来说，没有自己的品牌和设计，完全是按照最终产品用户ODM的设计进行加工，然后供货给CM（contractmanufacturer）厂商，也就是我们常说的OEM（OriginalEquipmentManufacturer）厂商，由OEM厂商做最后的组①戴维著；徐飞译.战略管理：概念与案例：第13版：全球版，中国人民大学出版社.2012②丁宁主编；企业战略管理，清华大学出版社；北京交通大学出版社.20051 第一章概述EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向装，给ODM（OriginalDesignManufacturer）公司做贴牌生产成品。相对而言，EMS企业在整个供应链上所面对的风险就明显比其它有自主产品或品牌的公司（ODM）或电子专业制造企业（OEM）来得大，相对市场竞争压力也要大的多。而且其加工工艺模式在当今工业社会上已经非常普遍，虽然投资相对较高，但技术要求相对比较成熟。因为是由采购方提供设计和技术，制造方仅提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式，缺少了含金量高的终端产品设计和技术背景，而且生产加工设备、所耗用的人力物力材料的成本又是非常透明公开的一个价格成本，制造方仅能赚取少量的生产加工费用，同时依靠生产加工的产品数量大来获得相应的利润和发展，使得企业可以赖以生存的利润空间相当有限。可以说，使产品盈利，现金流正常循环，产品和材料库存压力等等和利润有关的因素一直困扰着整个企业运营状况。甚至可以说前期投资决策、产品设计、厂房建设及项目运作等阶段出现的诸多问题均会影响最终生产盈利的状况，会以各种表现形式来增加企业正常运营的风险。例如，战略规划对市场把握的准确性，生产产品对市场的供应情况，客户订单稳定性和公司产能、人力准备状况之间的矛盾，成本和销售之间的盈利空间大小等等。二、研究目的和意义在当今信息社会和知识经济之中，生活电子化已经成为社会发展的必然方向。而一个电子产品从概念到产品，由多级企业在协作完成。通常各级电子产品企业都会以跟单开发产品和实施生产的模式来经营。而从运营角度上看整个产品的开发与实施过程是一个复杂的、创新的，会涉及多层面、多方位关系的过程，是一个存在着很大不确定性的过程，使得这个过程中会出现各种各样的风险。作为其中技术含量相对较低、自主能力相对有限的电子线路板生产和表面贴装加工类的EMS企业来讲，如果不能有效地管理、控制，就会给企业带来各种不同程度的损失。可以说，最重要的任务就是对不确定性事件和问题的处理来使得对企业本身的影响减少到最小，同时在现有基础上结合战略发展管理理论和企业实情，找出一条具有EMS企业特色的战略管理之路。本文准备加以研究的X公司就是这样一家，以柔性线路板生产和零部件表面贴装为主业，为诸多电子产品品牌代加工产品的企业。战略的本质是塑造出企业的核心专长，通过建立企业战略，使X公司有的放矢的去发挥这个专长，是本文需要研究的目的。2 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第一章概述企业战略问题管理是一个动态管理循环，需要根据环境变化及时调整和改进企业战略，提高战略管理水平。企业自身是多功能、多范围的一个整合体，在不同的发展阶段会遇见不同的问题，而在相同的市场之中也会面对不同的情况。如何通过企业战略的分析，和战略管理问题本身，发现存在于问题背后的战略影响因素，进而通过调整战略及其执行方式，或进一步调整目标，以使企业适应环境变化，保持长久的生命力和竞争力，不断创造新的竞争优势。通过战略规划和研究，以及对一系列既相互独立又相互联系的活动进行分析，来寻找柔性线路板生产和表面贴装加工类EMS企业发展的战略新思路。三、内容和思路战略管理作为企业实现其长期经营目标的一个有效手段，通过协调企业内的产品、技术、运营、成本、质量之间的关系，推动X公司的战略执行。可以从提出企业愿景和使命开始，经过设置目标体系、分析环境和制定战略，进行战略控制和实施。在实际工作中，必须要将这一过程分解成为战略管理的具体活动，使每一个阶段都变得具体可操作，具有可执行性，这样对企业的战略管理工作才具有实际的意义。因而，需要对战略管理的操作方法进行研究。一个企业如果在某些方面能比竞争对手带来更好更多的利润或效益，比如技术实力、质量管理、成本管理、运营管理和劳动力成本等，相较于竞争对手而言就拥有的优势，来生产和提供更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用，形成优于对手的核心竞争力。例如：实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。但价格领导优势往往通过经济规模来实现，但是并不一味依靠低成本实现竞争优势，因为如果一个公司只热衷于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。如果结合使用差异化战略，使企业在行业内具有独特的能力，并且被市场和顾客接受，也可以称为优势。可也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本。使企业达到成本和差异化的最佳平衡，成为某一细分市场或行业中的最佳企业。而这对于那些柔性线路板生产企业来说，只要比行业整体水平表现不错，多得到的利润回报也是比较诱人的。本文将在这种环境下面，通过战略管理学的基本理论，结合X公司在发展战略管理时所面对的困惑和问题，对X公司在战略管理方面进行分析，找出使企业更加顺利运作的方向，优化和改善公司战略经营模式，在战略管理的过程中如何3 第一章概述EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向识别、分析自身所面对的危机、控制可能的风险和监督企业正常的运作，并得以落实到实际的操作过程中去，使企业真正的从战略管理中获得收益。四、创新我国的电子加工工业方面几乎成为了世界的加工中心，很多EMS企业没有主动引导市场的能力，只是单方面努力迎合市场和客户需求的行业。由于对下游企业产品的依赖性过大，公司须以大批量生产方式来经营并获得发展。但批量生产需要有一定的规模，使得前期生产投资相对较大，而到了生产过程中受外部因素变化影响又大。单纯的根据客户订单来规划公司战略已经不可能保证工厂的正常运作了。本文将通过战略环境下的不同类型与企业活动空间之间的相互作用，来分析X公司在目前的社会大环境下，从本行业、客户群、地区条件及外部因素，结合国际经济一体化角度研究公司的发展战略，寻找方法以增强竞争优势。结合公司为产品的设计、生产、营销和售后服务等互相分离的活动，以及企业运作过程中在设计、制造、检验、成本、运输等多方面考虑，凸显自身的“品牌”意识，通过其对战略的不同影响来发挥竞争优势的强有力的“品牌”作用，是本文希望达到的一个创新点。4 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第二章相关理论和文献综述第二章相关理论和文献综述目前在战略管理的理论指导研究，大部分都来自于欧美和日本。最著名的莫过于彼得•德鲁克的《管理的实践》，对决策作出了战术性和战略性的区分，而战略性的决策是为企业目标及其实现方法所进行的所有决策，也就可以理解为对战略管理的一个初步定义。而战略管理的鼻祖：伊戈尔•安索夫，在1965年的著作《企业战略论》一书中，研究了战略与环境的关系、如何设计和制定战略的过程。一、企业战略的内含和类型（一）企业战略的概念战略这一词最早是用于军事方面的一个概念，主要是发现智谋的纲领。在西方，战略的英文一词-strategy，源于希腊语-strategos，意为军事将领、地方行政长官，后来逐渐演变成军事上的术语，意指军事将领在指挥军队作战时需要使用的用于全局性策划与指挥大规模作战的军事谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。《中国大百科全书•军事卷》中对战略一词的解释是：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”我们日常所说春秋时期的《孙子兵法》是被公认为的中国最早的，对战略进行全局筹划的著作，至今不仅仅在军事领域，在其它很多领域都被广泛运用，指导发展，如政治和经济领域。其涵义已经演变为泛指、统领全局、左右胜败的谋略、方案和对策等诸多方面。在现代企业战略中，战略是竞争的产物，企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略,而且在现代化企业里面杯充分运用。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的5 第二章相关理论和文献综述EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。而且各种企业战略之间也有同有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。（二）企业战略的特性目前企业战略的确定与执行已经成为决定企业竞争成败的关键要素。企业战略涉及的不是企业某个部门，而是需要综合各个职能部门的功能和发展进行的一个全面战略。战略管理要求高级管理层对公司的运作进行研究，长期制定、实施和控制组织的发展运营目标、成长方式与组织架构，使其良性运转。《战略管理思想》一书的作者费雷德•大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。根据上述战略管理的定义，在实际工作和战略选择、规划中也得以体现出一些基本特性：（三）企业战略类型根据管理学大家的理论研究和分析，战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，那么企业战略的类型就不同。从实施战略主体的角度来看，结合X公司的运作模式，企业战略可以适当包括三个层次：第一层次：公司级/集团战略，主要是指拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；例如X公司的董事会在每年董事会议上所制定的整个集团发展战略和目标；第二层次：经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；例如X公司中国分公司，每年根据往年的经营业绩，结合董事会制定的3-5年长期战略计划和下一年的经营目标和指标，制定实际战略步骤。第三层次：职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。这个6 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第二章相关理论和文献综述主要体现在了X公司各个职能部门在实际操作运作过程中所采用的方式方法。从战略实施的时间长短来看，结合X公司的发展策略也可以为企业战略划分成为以下三种类型：短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；例如X公司为每一个财政年度所制定的生产销售指标计划。中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，如X集团公司所制定的3年公司投资发展战略。长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。根据前述X公司的现状和客户群的分析，这也许对X公司来说是比较薄弱的一环，因为目前的经营现实并不具备长远规划的可能。因此本文还是从中短期的经营级战略发展方向来对X公司进行战略分析。二、企业战略的影响因素（一）企业战略与环境的关系理论企业的发展和经营与环境密切相关。公司经营最感到头痛的难题之一就是所处环境的不确定性。如政府政策的变化、客户需求、供应商等市场环境因素都会迫使公司内部产品和服务的改变，使原有的竞争战略过时或不实用。因此，变化的市场环境对公司竞争战略具有重要影响。通常，环境的不确定性是动态的、复杂的和具有对抗性的等。由于环境变化的速度与不可预见性，外部市场和客户需求变化、新产品和技术的研发、竞争者的行动，甚至政府政策的变更等很多项影响因素，都会对公司内部常用的理念、技术、设备乃至人员产生变化，产品和服务的淘汰速率或变化由此变得不确定。不同公司之间产品和服务多样化等因素，单纯的客户对产品的使用、购买也会因为供应商竞争多样化和产品生产性能多样化而不同。在原料的获取、价格竞争因素、产品质量和产品差异化等方面，更会由此产生出对资源获取或市场竞争的对抗性。由此我们可以看出，战略与战略环境是主观与客观存在的关系。正确认识和分析战略环境，是正确制定战略的先决条件。动态的环境会干扰公司竞争战略的有效执行，而复杂的环境又要求公司实行有远见、涉及面更广、周期更长的竞争战略。同时，市场环境的多变性要求竞争战略定位动态化、短线化。环境的对抗性反映了竞争战略实现的资源约束情况，7 第二章相关理论和文献综述EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向它分为外部环境和内部价值链等两部分因素，外部环境如客户、供应商、技术支持商以及政府管制等因素；内部组织因素包括从供应商到客户间的价值链上的活动。公司应该找准自己在一定范围内的市场定位，首先进行行业竞争结构分析，其竞争格局可以通过潜在进入者、替代品、购买者、供应者以及现有竞争者这个五力模型之间进行分析，并找到的归因。因此，行业的内在的经济结构也会决定市场竞争的激烈程度。市场环境分析应包含公司内外环境及资源约束的考察，这也是公司对不断变化的市场环境的反应速度，即公司调整其产品或服务以保持与外部市场环境相应的速率。因此，竞争战略定位与产品或服务的核心流程、公司所处行业的市场竞争环境如客户、竞争对手、供应商以及新技术的发展等动态的市场环境因素紧密相关。（二）企业核心竞争力普拉哈拉德C.K.Prahalad和哈默尔G.Hamel于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文。文章认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。对于X公司来说，客户、自身能力和延伸能力都是在战略考量中必须要考虑的重点。（三）企业文化在亨利•明茨伯格的《战略历程》一书中企业文化也会对公司战略产生很多影响。例如决策风格、阻止战略的转变、克服对战略改变的阻碍、主导价值观、文化冲突等等。X公司作为一个美资公司，却把中国作为主要生产基地，而同时又聘请了来自世界各国的职业经理人作为管理者，而每个来自不同国家的管理者，运用其自身的经验和阅历来管理公司的时候，显然会给公司的运作带来很大的影响。如何在这看似复杂，充满交叉甚至冲突的文化大环境里面，取长补短，是公8 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第二章相关理论和文献综述司发展的基本要点。三、竞争战略和竞争优势理论上世纪八十年代，迈克尔•波特的著作《竞争战略》和《竞争优势》的竞争系列著作成为商业管理界的经典。书中著名的“五力模型”：行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用才能胜出。同时文章还提供了三种卓有成效的战略，它们是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，每一项活动都伴随着各自的派生活动，从中阐述了企业可以选择和推行的一些基本发展战略，以此创造和保持竞争优势的方法。正确利用现有的战略理论，结合X公司的实际情况，发扬自己的竞争优势，让市场、让客户记住自己，使本公司成为市场和客户在寻求开发和材料支持的时候，成为首选，这是本文需要探讨的主线。9 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境一、X公司发展历程及柔性线路板加工行业分析（一）X公司简介1、公司发展历程X公司是一家美国独资公司，主要进行柔性线路板生产和元器件表面贴装加工。公司成立于上世纪80年代。随着上世纪末开始的手机慢慢普及，成为家庭工作生活的必需品，公司也同时期开始在苏州投资建厂，进行电子线路板的设计加工以及生产，主要为世界各大手机生产厂家代加工电子线路板。经过十几年的努力，已经从原来建厂时一个厂不到10条生产线到现在3个厂高达150多条生产线。虽然从生产线的单纯数量来看，公司有了显著的扩张，同时从公司年度的销售业绩来看，也有了巨大的增量。但是，市场的波动，订单的变化，最终电子产品的快速更新换代让每年的公司战略规划都存在一个很大的不确定性，无法高效指导公司正常发展。图3.1X公司发展历程X公司作为一家中型的柔性电子线路板生产和表面贴装加工企业，是以客户10 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境订单为主导的企业，通过企业管理全流程，协调各个职能部门共同协作，从而使公司正常运行发展。柔性电子线路板生产和表面贴装加工产品，是一项灵活性较大的产业，缺乏必要的战略管理，会带来很多现实问题。市场竞争压力、生产成本控制、质量管理等等，有的表现在资源的严重浪费，有的已经造成公司运营过程中很大的经济损失，甚至给公司发展带来危机。因此进行战略管理研究就显得尤为重要。在实际工作当中，X公司战略管理研究还处于初级阶段，这也导致对于战略的分析与管理还很不完善。为此，拟就X公司电子线路板表面贴装加工生产在战略管理做进一步的研究，并以此提出自己的一些新的思路和发展方向。2、公司近5年销售业绩走势和压力根据最近的5年销售额比较表（如表3.1），可以看出公司在2007年到2008年间有一个和明显的业务量增长，且幅度相当大，几乎超过40%。在这后续的4-5年里面，业务量依旧在不断上升，只是幅度相对而言比较平和。这并不是因为业务增量不大，而是公司对自身的发展状况，在集团和各个制造工厂间开始了一个战略性考虑。表3.12007-2011X公司年度销售额比较表11 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向当前X公司并没有主动引导市场的能力，只是单方面努力迎合市场和客户需求的行业。在实际工作当中，近几年会经历1-2次从淡季到旺季，再从旺季回落到淡季的大幅度波动（如表3.2）。使得公司在最基本的生产管理、人员招聘上也不得不为成本控制而进行几次大调整。单纯的根据客户订单来规划公司运营已经不可能保证工厂的正常运作了。同时由于对下游企业产品的依赖性过大，公司须以大批量生产方式来经营并获得发展。但批量生产需要有一定的规模，使得前期生产投资相对较大，而到了生产过程中受外部因素变化影响又大，因此需要进行规范化战略性管理，才能使企业运作顺利进行。在进行企业发展战略管理时，采取何种形式的组织结构，采取何种战略经营模式，在战略管理的过程中如何识别、分析自身所面对的危机、应对一些突发因素、控制可能的风险危机和监督企业正常的运作是非常重要的。表3.22011-2013X公司季度销售额比较表飞涨的商品和能源价格直接影响工业生产的成本，而越来越严格的环保法规是另一个不可忽视的因素。因此，生产和加工行业的企业需要重视以可持续的方式提高生产效率。另外，缩短开发周期也十分重要。正是在这点上，专业知识可12 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境以发挥关键作用。本文期望通过对X公司现状的分析，有效运用战略管理的理论知识，结合自身发展的现状和市场的基本动向，创造出自有的公司战略来给公司解惑和开拓新思路，创造出自有的公司战略发展方向。同时进一步强化公司电子线路板表面贴装加工过程的战略管理，进而期望推动电子线路板生产和表面贴装加工行业能够更快发展提出一些新的发展方向和路子。（二）柔性线路板加工行业分析1、柔性线路板应用领域及X公司可涉及范围柔性线路板又称―软板‖，是用柔性的绝缘基材制成的印刷线路，具有许多硬性印刷线路板不具备的优点。例如它可以自由弯曲、卷绕、折叠，在三维空间内依照产品设计、使用要求进行安排，从而达到元器件装配和导线连接的一体化。利用柔性线路板可以大大缩小电子产品的体积，在功能不断增加而体积不断减少的手机上特别可以得到体现。除了移动通讯行业，在手提电脑、计算机外设、数码相机等消费品领域，还有工业控制、仪器仪表、汽车，乃至航天、军事产品上也得到了广泛的应用。根据产品的特点和应用范围，结合目前市场上的信息，我们可以按照柔性线路板的应用领域来分析X公司目前的应用和可发展的选择(如表3.3)。表3.3X公司柔性线路板现有应用领域及发展领域范围最终产品X公司通信系统普通移动电话、智能电话、远程通信系统消费产品平板电脑、数码产品、家用消费类产品部分涉及计算机笔记本电脑、打印机汽车汽车控制系统相关的各类产品医疗各类检测用的医疗器械、仪器、设备可发展领域工业设施工业控制系统、设备、机器航空航天控制、监测设备、仪器等远期规划领域军事军用设施设备在全球市场环境下，2010年柔性线路板市场规模大约87亿美元，比2009年增长13%。而中国国内的柔性线路板的发展趋势以及占整体印刷线路板的比率在13 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向不断上升，根据相关行业分析报告整理如下表所示。中国柔性线路板企业中有很多外商投资企业，它们的产值总和约占国内柔性线路板生产总值的80%以上。日本、美国、台湾地区等企业在90年代中期至21世纪初，掀起了在中国建立柔性线路板生产厂的热潮，全球主要的柔性线路板公司，如日本的Mektec、Fujikura、SonyChemical、NittoDenko、Sumitomo，美国Parlex、MFLEX、WorldCircuits，台湾的富奎、台骏、佳通等均在中国设有子公司。中国目前柔性线路板市场单个企业产值已经在近几年里飞快爬升。表3.42006-2011中国柔性线路板产值及占整体PCB行业的百分比2、柔性线路板行业动向美国电子行业信息咨询机构Prismark公司的调查数据显示2011年全球柔性线路板的产值达到92亿美元，占整个印刷线路板份额的16.6%。并预计至2016年全球柔性线路板产值将达到132亿美元，年复合增长率为7.5%，成为印刷线路板行业中增长最快的子行业之一。且在印刷线路板总市场中的占有率进一步上升到18.4%。柔性线路板的需求上涨主要来自于智能手机、平板电脑、触控产品等消费类电子的强力驱动。此外，柔性线路板在高端电子产品，如汽车电子、医疗电子等行业中的用量比重也正在加大。14 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境目前手机领域对柔性线路板的需求量最大，但该领域对产品质量要求也更高，弯折次数要达到10万次以上，对孔径、布线要求也比较高。而且供应商之间竞争十分激烈，隐性风险较大。近几年对柔性线路板行业来说是不错的，智能手机和平板电脑强力拉动柔性线路板市场。功能复杂的智能手机和平板电脑使用零组件众多，这些零组件用柔性线路板连接是最合适的。一般手机只需3到5片柔性线路板，而智能手机要6到8片，像iPhone5这样高集中性能、超低体积和重量的智能手机就需要12-13片软板。而便携式移动数码产品如数码相机、数码摄像机等领域，这些领域对单层柔性线路板需求更多。由此可见柔板在市场上的需求趋势。但柔性线路板价格竞争激烈，导致柔性线路板整体出货量大增，但营业收入并未大幅度提高。3、发展趋势现阶段市场对柔性线路板的技术要求越来越高，包括层数越来越多、线宽和线距越来越窄、孔径越来越小、柔韧性更高等。因为柔性线路板材料的质量和特性在很大层面上决定柔性线路板的性能。目前材料方面还是以日系企业为主，而且很多日本柔性线路板生产商本身就是材料供应商，中国厂商多少都会受到一些限制。而且柔性线路板技术发展趋势显示快速而且强劲。由于消费类电子产品的小型化趋势，如iPhone5这样的手机产品，产品体积被一再压缩，在许多与功能相关的产品体积-如电池已经达到极限的情况下，如何利用柔性线路板的特点，也就成了整个行业发展的关键。柔性线路板已经向着线距小于0.2mm、孔径小于0.25mm的高密度（HDI）方向发展。今后还将向超高密度-线距小于0.1mm、孔径小于0.075mm-方向发展。目前市场上已有厂商可以将孔径做到0.05mm，而0.025～0.05mm之间成为行业技术方面关注的焦点，因为这很可能成为将来技术领先的关键。同时在单纯柔版的基础上，软硬结合板也将是现在的发展趋势，这类板可柔曲、立体安装，有效利用安装空间。随着智能手机不断的、快速的更新换代，市场需求将大幅增长，软硬结合板必将会成为未来的发展趋势。还有COF（Chiponfilm）技术，将芯片安装在柔性线路板上，可以使柔性线路板变得更加轻薄短小，也肯定会成为柔性线路板生产加工的主导。扩展到将来彩色屏幕、彩色液晶面板、平面显示器必定会大量使用COF技术。这种技术代表精密线路的较高水平，对于X公司来说，还有很大的空间等待着去开拓。15 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向同时为客户提供元器件贴装服务（SMT），将电阻、电容、插头插座、摄像模组等通用器件安装在柔性线路板上，然后将整块模组提供给客户，也是EMS行业的主要经营模式。这种做法能够为客户提供更多的便利，首先在管理方面客户只需要管理一家供应商，节省了更多的人力物力资源。由于柔性线路板相比其它元件更娇贵，由柔性线路板厂商对这些元件进行组装，产品的良率方面比较有保证。目前中国大陆、台湾地区以及韩国厂商都提供此类服务较多，即便是日本企业，由于人工成本高昂，虽然在日本本土几乎都不提供装配服务，但在中国大陆以及越南等地建有元器件贴装工厂。二、环境分析企业外部环境的复杂性和多样性有可能影响企业战略决策的有效性和效率，因此企业战略管理者必须深入了解企业外部环境各种因素之间的相互关系以及对①企业战略行为的影响作用机制。（一）行业环境因素如柔性线路板行业分析中所述，智能手机和平板电脑强力拉动柔性线路板市场的主要产品。因为现在市场流行的智能手机和平板电脑使用零组件众多，功能越来越复杂，而产品的体积确越来越小，这些零组件用柔性线路板连接是最合适的。在这样的环境下，对于X公司来说，主抓手机，平板电脑（如ipad）和笔记本电脑市场也就成了公司客户群的主攻方向。但总所周知，目前的市场虽然群雄逐鹿，国外品牌、国内品牌甚至山寨机都在抢中国这个大市场，但大部分的份额还是那么几家著名的手机厂商在瓜分着，如美国的苹果和韩国的三星。早年间的Motorola，Nokia，SONY-Ericsson等等国际品牌，似乎已经在近十几年的轮番争夺战中，逐渐退居二线乃至三线市场。乃至前几年的HTC，也只是昙花一现。而像国内的小米，华为和中兴等等品牌还在一个或有起色的起步阶段上。（二）战略环境对企业的影响因素随着国家法律法规的健全和完善，经济的全球化，企业的集团规模化，在中国市场里闯荡的企业所面对的市场情况越来越严峻。结合X公司的多年经营状况，归结为以下几点：1、环保政策从本世纪初起，随着国家对生产企业的环保要求逐渐规范化和严格要求，在①蓝海林，张平著；战略管理：中国情景下的企业战略行为，机械工业出版社.200116 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境科学发展观和绿色GDP重视和推动下，对企业的污染物排放和处理进行严格的规定和定量控制。由于柔性线路板生产的特殊性，会有一定的废水废气的排放。在产品的各个流程环节上，由于每个工位的特殊性，会产生很多不同类别的废弃物。根据公司的技术改革和优化措施，又可能对现有生产流程和工艺进行变动设计，但都会受到制约环境要求的制约和废弃物处理环保标准的影响，使得公司可能的优化、扩大等战略行为，会受到一定的局限。2、劳动法规在改革开发的30多年里，由于自主技术创新的薄弱，中国一直充当着世界的加工厂，主要原因得益于低廉的劳动力成本。而所谓的劳动力成本低，是基于我国劳动力来源的分散性和薪酬制度的不完善。国家和政府对操作工的劳动回报，即收入这一块的重视程度不断提高，但经过这么多年来对劳动法律法规的不断强化和健全，劳动力成本低廉和数量充足的优势在不断减弱。首当其冲的是对最底层劳动用工的规范化，伴随而来的就是劳动时间的约束，每周工作时间限制也将对公司的战略运作产生很大的影响。中国内地劳动力成本在不断上升，并在全国各个地区已经呈现出来。比如本世纪初在珠江三角洲发生了劳动力短缺潮，在不到十年的时间里面，长江三角洲也发生了类似的劳动力短缺现象。3、公司利益指标作为全球化的集团型公司，同时又是美国的上市公司，董事会在为公司的发展制定战略时，需要综合考虑多方面的因素，还制定了一系列互相关联的目标，而由此也会给公司的一些战略决策带来一定的影响。例如在公司季度和年度呈报给证监会的报表之中，包括了销售额、现金流、库存量等多项指标。而这些指标在实际的操作过程中又是互相制约的。比如说在我们和CM厂商的供应关系是按照VMI模式进行的，也就是按客户的预测计划下安排生产，然后运到位于CM厂商周边的货仓里面存放，由客人按照自己的实际生产需求去领用。客人的预测数量越大，销售额也就越大，但是按照目前和CM厂商的付款条款，月结60天，再算上20-40天的柔性线路板生产和10天的表面贴装加工交货周期，即使给予供应商材料付款一样的付款周期，X公司也需要准备4-5个月的生产现金流，占用很大的现金流。在上市公司的报表上，如果现金流被17 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向占有的太多，就会让股民产生遐想而影响股票的价格。另外客户的预测并不代表一定会被客户及时领用，也许会在VMI仓库里停留过长的时间，时间长了数量一多，也就意味着资金被长期占用，现金流被停滞了，由此也会影响股民的理解和股票的价格。可见，即便在市场、销售良好的情况下，也需要合理的结合自身的现金和库存管理，进行生产安排。三、用波特五力模型进行行业竞争态势分析波特五力分析模型，也称为波特竞争力模型，属于企业竞争战略环境分析的一个微观因素分析。希望通过竞争力这个视角，对X公司当前的竞争环境进行分析研究，期望从中得出影响X公司的主要因素，由此为公司发展新思路提出理论参考。图3.2波特五力模型图（一）竞争对手同业之间的竞争比较激烈。目前市场上大部分日资企业及部分韩国和台湾企业，具有很强的技术和财务支持能力，占据高端优势。而一些运作不规范的小厂，由于设备、环保方面投资少，反而形成低端产品及成本优势。像X公司这样的处18 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境于资金和技术中端层面的企业厂家，必然会受到两头夹击，在市场份额竞争中，导致价格、质量、服务大战越演越烈。价格受产品的设计、国家行业的规范要求、材料和工艺的制约，可压缩可发展的空间越来越小。因此在价格空间之上，如何在同行业竞争中获得优势，质量和服务也就此成为实际生产运营过程中需要考虑的主要因素。（二）替代品柔性线路板在大量电子产品中得到广泛的应用，目前尚没有能够替代的成熟技术和产品。其基本制作工艺在近几十年里也没发生重大的改变，依旧采用网版印刷的方式将金属蚀刻从而得到最终的柔性线路板。由于这种制作工艺产生的废水、废气比较多，对环保方面有很大的影响。目前已经有不少机构开始研发和传统制作方法根本不同的其他工艺，如喷墨线路板、光刻线路板等。爱普生发明的“喷墨技术”印刷线路板，是用液态金属代替墨水将其从打印头喷出，把必要的材料喷涂到必要的位置，形成金属薄膜。应用“液体成膜技术”，就能够把晶片上的线路图样像用打印机打印图画一样描绘出来。与传统的“照相平板技术”相比，基于喷墨技术的线路板生产工艺有着诸多优势。由于线路只在需要的地方成型，因此可以大量节省原料；因为整个过程是一个干处理工艺，所以不会产生废液；生产步骤的减少使得能耗降低；而且此种工艺还非常适应高混合、小批量生产，以及多层结构生产的要求。更值得一提的是，基于喷墨技术的整个处理流程是一个环保、低环境负荷的生产过程。限于成本，这种线路板目前还远不能量产。但在环保问题日益严重情况下，这是一种发展趋势，也许会很快影响传统企业的发展。（三）潜在进入者东南亚地区的崛起。由于人工和环境的成本比中国更低，已经吸引了很多外资到那里投资。特别是越南和印度，本身市场有很大的印刷线路板需求，一些简单的单面、双面的印刷线路板生产，进入成本低，投资少，可以如手工作坊似得以低成本运作也能够生存。以富士康为例，虽然目前其依旧是世界最大的整机装配代加工厂，但是随着公司规模的不断扩大，其涉及的范围在逐渐向上下游同时发展。虽然柔性线路板的利润在这几年已经呈现下降趋势，但这并不影响富士康不断增强其自有线路板制造装配企业的发展。对于类似这样的不端扩大的多功能、全方位、多过程阶段19 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向全方面发展的企业巨无霸，对于X公司来说是致命的。（四）供应商的力量柔性线路板的主要原材料FCCL是柔性覆铜板，大部分供应商在台湾和日本这两个地区。根据中国电子材料行业协会的统计，2008年台湾地区的FCCL产量占全球总量的28%，日本占26%，这也就是为什么日本大地震会给柔性线路板企业带来如此大的冲击力。而主要供应商也就集中在日本的有泽制造（Arisawa）、韩国的LG、台湾的台虹科技（Taiflex）、美国的杜邦（DuPont）等几家主要厂商。即便是高端的柔性覆铜板，生产也主要集中在新日铁化学、三井化学、日东电工等几家日资企业手中。X公司所需各级别柔性覆铜板的量极大，大部分依赖国外公司进口。但受上游原材料价格上升的影响，供应商有上涨的动力以保持盈利，柔性线路板材料的供应商集中度比较高，议价能力比较强。显而易见，这对于X公司的产品生产和开发来讲，上游的压力相当大。（五）购买者的力量消费类电子中手机产品价格不断下滑，导致手机装配行业精打细算，要求印刷线路板降价。而印刷线路板产品的规模大，标准化比较强，只能通过规模化来降低成本。这样对于以手机市场产品生产为主的X公司来说，成本成为更为重要因素之一。根据市场整体的销售预测，购买者的整体需求量还在不断上升，但在无形中的危机也在不断上升。下表为过去几年的年度客户销售份额实际情况和下一年的预测，我们可以看出公司的客户数量虽然没有特别大的增减，但是一家独大的情况却无法避免的越来越严重。显而易见，这唯一的一家独大企业一旦有任何危机，都将影响X公司的发展。20 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境表3.52010-2013X公司年度客户销售额比较表由此公司面临着一个非常难过而且困惑的前景。即，生意很大，每年的产量都在增加，但同时又面临着客户群和客户数量很小这一尴尬局面。俗话说，不能把鸡蛋放在同一个篮子里面，而X公司现在已经在不知不觉中失去了很多可以放鸡蛋的篮子，但同时还必须紧盯着目前这只巨大的篮子，以免产生任何的不利影响。但同时我们也应该看到，有些工业类电子产品，如医疗、工业控制等印刷线路板的价值在整机所占的比重较小，对印刷线路板的价格不敏感。这也就更应该成为X公司战略发展的主要目标之一，应该利用现有的技术和市场，延伸产品的应用范围，拓展市场份额。四、战略的选择和制定（一）战略的选择1、总成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低，从而成为行业中成本领先者的竞争战略。总成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种，目标是使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中，成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。把他反应到价格上，特别能够引起市场和客户的注意。21 第三章X公司竞争环境EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向对于X公司来说，如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么它只要将价格控制在行业的平均水平或略低于平均水平，就可以获取优于平均水平的市场份额和经营绩效。与竞争对手的价位相比，成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性，如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的，其持久性就会存在。2、差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发，力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品，以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊要求。如果X公司能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化，经营差异化减少了竞争，保证了其市场份额，使企业可以得到价格溢价的报酬。因此，差异化战略是获得超常收益的战略，可有效防御的竞争力量，使X公司成为市场和客户眼中一个，具有特色并能有给市场和客户带来一些特殊需求、服务的企业。3、目标集聚战略目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施总成本领先战略或差异化战略，即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务，获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务，从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略，前者寻求在目标市场上的成本优势，而后者追求目标市场上的差异优势。上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润，体现了效率；差异化战略保证了市场份额，使企业在成本方面的高效率转化为高效益；目标集聚战略强化了总成本领先与差异化的优势。很显然任何一个单独的企业战略都无法帮助X公司在现有市场上脱颖而出，必须结合多种战略决策，协调使用来达到决胜的关键。（二）战略的制定1、低成本和成本合理化的协调22 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第三章X公司竞争环境公司在提供相同的产品或服务时，要在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。但如何正确运用低成本，又不至于把该花的钱也给免了的情况，就需要对成本进行合理化的分析、协调，使有限的资金发挥最大的效用。根据X公司获取成本优势的方法不同，可以在设计、生产、质量、服务等多方位进行优化。例如使产品简单化，将产品或服务中无附加值的部分取消；改进设计达成低成本；设计使用低材料价格的低成本；合理管理控制人工费用来降低成本；生产创新及自动化型等等的低成本。2、差异化和目标集聚战略的协调运用差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。在这基础上，我们也应该去分析，哪一个因素是X公司目前操作过程中最有效的，最能够给公司带来效益和额外利益，从而加以强化、优化，使之发挥到最高水准。使企业可以把有限的资金、人力、物力资源有效的投入可行的发展方向上。经过前文分析，作为EMS企业，是根据最终客户的需求进行专业产品代加工的，并不具备自有的设计和品牌，因此也就不可能在市场上获得一定知名度，而自主获得市场和客户的来源。但是我们可以通过企业本身的战略制定，发扬自身的长处，努力使自己拥有和竞争对手所没有的特色、特点，从而形成一个特有的“代加工品牌”。23 第四章X公司战略管理改善和发展的新思路EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第四章X公司战略管理改善和发展的新思路香港的华人首富李嘉诚说过，任何一次战略选择都蕴含着极大的风险。但是，在大风险背后，往往隐藏着另一片企业发展的广阔天地。对于X公司来说，已经处于要进行战略选择的关键点上了，而如何去获取那另一片，则是公司和管理层需要确实深入研究的一个话题。一、SWOT分析以SWOT分析方法，对公司的外部、内部环境作综合考虑，其间包括优势、劣势、机会以及威胁的全面比较，以此作为X公司的战略准备，这是对影响战略的相关信息收集和分析的过程，一般用到以自身优势抓住机会，同时将威胁和劣势减到最小，从而为战略制定提供依据。这样在战略制定过程中，我们可以确定战略目标和分析，使得相关政策的分析有了制度化的保证。这样才能使战略得以有效实施，有效的战略实施才可以使战略走向成功。反之，会使一个适当的战略面临困境。因为环境是不断变化的，任何新制定的战略也可能过时。就需要通过战略控制将战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以实现战略目标。表4.1X公司SWOT分析所考虑的因素X公司SWOT分析所考虑的因素优势劣势技术设备老化成本优势战略方向不明确竞争优势竞争地位恶化创新能力生产能力有限内部条件生产规模管理不善管理人员素质战略实施的记录不佳行业内的领先程度不明原因导致利润率下降买主的良好印象自己拮据经营战略的适应力相对于竞争对手的高成本24 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第四章X公司战略管理改善和发展的新思路威胁机会市场增长较慢市场增长迅速竞争压力大可以增加互补产品不利的政府政策能争取到的新客户外部环境新的竞争者有新的市场替代产品的销售状况正在逐步上升有能力进入更好的企业集团客户讨价还价的能力强在同行业中竞争业绩优良通货膨胀扩展产品线满足用户需求（一）优势分析1、国家产业政策的扶持在“十一五”规划纲要中曾提到，要提升电子信息制造业，根据数字化、网络化、智能化总体趋势，大力发展集成电路、软件和新型元器件等核心产业。根据我国信息产业部《信息产业科技发展“十一五”规划和2020年中长期规划纲要》，印刷线路板（特别是多层板、柔性线路板、刚柔结合板和绿色环保印刷线路板技术）是我国电子信息产业未来几年重点发展的领域之一。这样，至少在国家行业层面上得到了保障，不会有后顾之忧。2、下游产业的持续快速增长我国信息电子产业的快速发展，消费电子的普及甚至在向生活必须品方向发展，为印刷线路板行业的快速发展提供了良好的市场环境。电子通讯设备、计算机、电子类办公以及生活小用具（如平板电脑、读书本等等），乃至家用电器等电子产品，随着产量的持续增长，印刷线路板行业的快速增长提供了强劲动力。此外，手机市场的新一轮竞争，包括4G的开发，必将引发大规模电信投资，并带动对服务器、存储、网络设备的大量需求。以此为基础，加上前文所提到的其它非消费类电子产业，给了企业一个非常广阔的市场和前景。3、西部大开发的劳动力成本优势由于亚洲各国在劳动力资源、市场、投资及税收政策方面的优惠措施，都在吸引美国及欧洲的制造业向亚洲其它国家转移。以前中国所具有得天独厚的劳动力条件在沿海城市或市场区域在逐步退化，但国家的西部大开发战略，正在逐步弥补这样的缺失。这也就是为什么X公司在成都建厂的最基本原因。大量的电子产品及设备制造商已经在中国大陆设立很多工厂，必将以此为基础进行发展，并带动相关产业的发展。印刷线路板作为基础的电子元件，市场的配套需求增长强劲，依旧有着强大的市场需求。25 第四章X公司战略管理改善和发展的新思路EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向4、良好的技术支持与附加服务因为X公司拥有自行设计和开发柔性线路板的能力，可以利用最先进的产品技术与设备，使得X公司凭借着柔性线路板的技术优势在市场上率先分得一杯羹。同时公司总部在美国，而工厂在中国，借以这样的优势，使得公司在两地都具有强有力的研发设计团队，各自独立成长，同时又互相支持，技术、资源信息分享，在技术能力上发展迅速。而生产设备全部都是进口高端品牌，其技术和使用性能一直处于领先地位，使X公司和诸多强劲的日本竞争对手处在一个层面上。在样品开发方面，公司安排单独的样品生产线，有专门部门、人员对样品的生产进行专业化管理，可大幅缩短样品和产品的生产周期，目前多层产品的交货期可以压缩到10天左右，完全满足客户对样品的出样期望。另外，在前期销售过程中都要参与客户线路板产品的设计（EPI），同客户在涉及柔性线路板的工艺、设计方面设计时，进行深入的商讨、沟通，这样可以利用自身的经验知识来缩短最终客户在研究设计方面由于非特别专业而花费的时间，同时也可以避免一些无端费用的产生和降低单个产品成本。除此之外，由于还为客户提供元器件表面贴装服务（SMT），也可以运用自身的经验技术能力，对如何将一些关键元器件，诸如IC、开关、插头插座、扬声器、摄像模组等通用器件安装在柔性线路板上，给客户提出专业的产品、工艺技术支持。这种做法能够为客户提供更多的便利，首先在管理方面设计者、制造者、和下游客户一直位于一个平台之上，节省了不必要的人力物力资源，同时由于柔性线路板相比其它元件更娇贵，在一些由于设计需要而造成的潜在风险，可以由柔性线路板厂商对这些元件进行提前了解病给予改善措施，产品的良率方面比较有保证。（二）弱势分析1、高端板比重低如前文对柔性线路板技术市场的市场的分析，许多新兴的技术已经成型，并在少量公司内已经开始投产。这对X公司来说，是一个明显的挑战。由于新技术开发和量产的投资较大，而公司目前的主营业务还在不断上升，使得公司分身乏术，难以在多个市场同时开发。而普通线路板的激烈价格竞争，公司无法转嫁上升的成本，只能靠自身因素去消化。在材料成本不断上升的情况下，线路板的成本不会出现大的降幅，这就26 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第四章X公司战略管理改善和发展的新思路不得不由X公司自行考虑如何降本增效，一旦效果不好，后果会非常严重。反而言之，一旦材料成本下降，激烈的竞争使价格下降，对于X公司也没有很大的帮助。所以要注重高中低端产品的合理接单生产，合理利用自有资源。2、产品规模结构和关键技术不足作为一家柔性线路板生产和原件表面贴装的企业，表面贴装的销售额度占了很大的比例。相对的产品规模和关键技术和国内甚至国际市场上的众多表面贴装企业来比的话，并不具有优势。而且随着时间的推移，产品的单一化，设备的老化等因素影响下，对公司的发展带来很多潜在的风险。因为公司多年来，一直服务于手机行业，即便有各类电脑的市场，份额也不时很高，由此造成公司的产品结构比较集中，在向其它领域拓展的实力和掌握关键技术的能力不足。3、生产能力和技术水平都在低级产品我们也应当看到和诸多柔性线路板加工企业之间仍然存在着很大的差距。首先在规模上，相比日资企业而言，月产能还是很小，月产量上万的屈指可数。近几年随着苹果手机的风靡，产量的突飞猛进，很多日资企业每年都会建立规模不等的新公司，月产能在3、4万平方米以上的公司不下30家，即便是台湾企业，也在不断的扩大。在技术水平与管理方面，X公司还无法拉开和其它主要竞争对手之间的差距。在多层板方面国内企业还做不到日本企业那样精确、完美。从而可以看出，在技术方面，在管理水平和投资规模方面的差距也是很明显的。只有从管理水平上有了长足的发展，才可以满足国际ODM厂商的本地化需求。4、缺少自己和公认的品牌意识毋庸置疑，线路板的生产和表面贴装加工不存在产品的品牌一说。柔性线路板虽然作为生产的原料之一，由于不是最终产品，只是根据客户需求给出相应的生产服务。这样对公司长期发展战略而言，很难在市场上形成一种品牌意识。（三）机遇分析1、下游需求带来发展动力如前文分析，虽然苹果一家独大的局面似乎还没有真正的改变，但目前手机市场已经进入群雄逐鹿的阶段，这对于X公司来说是一个很好的契机。也就应该基于目前的大客户，合理分配自身的资源，同时开发更多的同类型客户。27 第四章X公司战略管理改善和发展的新思路EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向2、客户端产品的减产或产品结构调整带来的市场空间变化因为是加工型企业，客户端的一举一动都会对公司的经营、销售、生产乃至战略的决策带来举足轻重的影响。目前客户群的销售量变化，就是由于不同客户自身的发展特点，而造成产品在市场上销售情况的变化多端。新产品的产量、需求量的增加势必会给X公司带来更多生产、销售计划。而产品结构的调整，也会由于设计需求，而导致材料选择的变化，从而造成对X公司产品需求的变化，带来的一些新品种的机遇。例如目前市场上手机的精小化，许多零部件的整合，加上柔性线路板形状易于调整、可弯折、稳定性强的优势，给予很多设计者在设计理念上的考虑空间，而获得更多产品的机会。3、国际产业转移带来新的技术和管理随着终端客户对产品的设计理念上的开发和突破，对柔性线路板和元件表面贴装也会带来产品、生产、设计上的飞跃，帮助线路板企业突破原有的生产流程、工艺条件，而转向更具有技术含量的高端产品。近年来电子信息产业高速发展，出口增长40－45%之间，线路板产业却落后于整体电子信息产业的增长幅度，多层板和HDI板的产量更远远落后于市场，需大量依赖进口，因此线路板产业还有很大的发展空间。各厂商要寻找高毛利的细分市场、产品，转型到高阶产品，以软板、软硬结合板、厚铜板、光电的XY控制板、TFT面板的source板、汽车板、内存板、内存模块板、10层以上印刷线路板板，有更多的机会。（四）威胁分析1、原材料和能源价格上涨的压力印刷线路板生产所需的主要原料包括覆铜板、铜箔、半固化片、化学药水、阳极铜/锡/镍、干膜、油墨等，此外，印刷线路板的生产还需要消耗电力能源。近年来，贵金属以及石油、煤等基础能源价格的大幅上涨也使得印刷线路板行业覆铜板、铜箔等主要原材料和能源的价格均有较大幅度的上升，这给印刷线路板生产企业带来一定的成本压力。2、下游产业的价格压力目前我国印刷线路板行业的市场竞争程度较高，单个厂商的规模不大，定价能力有限。而随着下游产业产能的扩张和竞争的加剧，下游产业中的价格竞争日益激烈，控制产品成本是众多厂商关注的重点。在这种情况下，下游产业的成本28 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第四章X公司战略管理改善和发展的新思路压力可能部分传递到印刷线路板行业，印刷线路板价格提高的障碍较大。原材料涨价而印刷线路板却提不动价格，即使是阶段性回落时，也会立即招来下游行业一片降价要求。3、环保问题与特殊成分要求标准首先在前文中有过描述，中国政府严格制定和执行有关污染整治条例，涉及到印刷线路板产业的，新建和扩建印刷线路板厂都受到严格管控。对流程中特有的电镀程序也规定的很严，轻易。其次对于终端产品的使用，由于使用国家和地区的特殊要求，例如RoHS和不含卤素等特殊要求下，给公司对产品的设计和生产带来了更高的要求。4、工人工资水平和劳动力资源在过去的7年时间里面，苏州市的劳动人员最低工资标准已经从690元/月上涨到1370元/月，差不多翻了一个倍(如表4.2)。由此可见劳动力的成本已经远非上世纪的那种令人可以高枕的年代可以企及的。表4.22005-2012苏州市历年最低工资标准比较表受手机终端客户需求的影响，每年不同季度的产量非常的不均衡，由此造成公司对劳动力的需求也成波浪状而无法取得稳定性计划。这对于目前人力市场看紧的长江三角洲地区企业来讲，无疑又是雪上加霜。在每年春节放假的这前后一个月内，市场需求量低迷的情况下，依旧会由于劳动力的缺失而造成有单无法生产和安排。29 第四章X公司战略管理改善和发展的新思路EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向表4.3为过去的一年内，X公司员工人数月度数量比较。作为一个劳动密集型企业来说，80%的一线操作工是否可以及时按需保质保量的招到，是公司管理层和人事部门所要面对的一大年年难以避免却又不得不面对的难题。表4.32012年X公司员工人数表二、企业战略的发展新思路（一）战略建立的特性根据SWOT分析，使管理层、决策层了解公司目前所处的环境和位置，再进行战略决策的目的就是为了有一个全局性。高层次谋划和决策，要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，才能体现战略的全局性。在实际工作中，CFT（crossfunctionteam）跨功能团队是目前企业里面非常常见的一种小组讨论模式，它不隶属于任何一个部门，却比任何一个部门都重要。其原因就在于在进行管理、操作、执行的过程中，已经不再是某一个人或部门可以单独判断、决定的，而是要考虑到各个方面的因素来得到一个全面的解决方法。通过在决策层面和操作层面的信息数据项结合的情况下，给X公司的战略做出最佳的分析，使可能的战略所覆盖的要素和要点。这样的战略表现在空间和时间上，贯穿于指导准备与实施的各个阶段和过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住关键问题进行处理解决。30 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第四章X公司战略管理改善和发展的新思路如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么就具有了有别于①其竞争对手的经营差异化。根据前文的分析，对于X公司来说，建立一个以品牌差异化为主线，辅以总成本领先战略为基础的战略管理方向，反映公司利益的根本目标，为其发展目的而服务的。有针对性地进行规划和执行相应的措施，采取多种形式和方法，扬长避短，以取得预期的效果，这应该是战略谋划的基本内容。比如在去年的管理层年会中提出的公司发展目标中所包含的：1）员工首选的公司；2）客户首选的供应商；3）行业一流企业的典范。作为谋划的前提，决策的基础，需要在广泛调查研究的基础上，全面分析、正确判断、科学预测公司战略环境，实际操作过程中的诸多因素，以及可能的发展变化，把握公司战略的特征，明确现实的和潜在的问题，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来可能爆发问题的时机、种类、进程和影响力。作为制定、调整和实施战略的客观依据。（二）明确定位通过明确的企业战略管理，集中研究企业综合管理、市场开发、融资和财务、生产和操作、开发和研究等全方面的问题，来了解自己所处的地位，确立出X公司目前的生产、经营和发展方向，从而选择正确的战略，以保证目标的实现和成功。战略定位分析先要对公司的战略环境进行分析，明确X公司要采取的竞争战略。有了战略管理的方向和重点，建立与公司战略管理相适应的管理战略，准确地判断公司所面临的竞争环境，是确定战略定位的关键。其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境，市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及公司自身的核心竞争力，罗列出自身所具有的所有强势与劣势点。一如孙子兵法所述，知己知彼，百战不殆，从而来确定公司的竞争战略。通过X公司在运作过程中如何发现问题、找到问题的根源，对公司战略管理的思考，使的公司得以良性生存与发展。企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。全面了解一个企业的生存与发展是最基本也最重要。一方面，它体现了企业的经营思想，另一方面它也控①（美）迈克尔•波特著；陈小悦译.竞争优势，华夏出版社.200431 第四章X公司战略管理改善和发展的新思路EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向制着企业具体计划的制定。公司了解自身的发展情况，明确了自己在市场上的位置，从而为自己制定一个准确而清晰的战略。知道自己的主导经营是什么，自己的产品对象是谁，才能使自己了解何种经营方式是合适的。（三）企业战略管理新思路如何把现有的战略所创造出的优势在行业转换成一个被市场和客户所接受的，并能够铭记在心，是X公司需要考虑和研究新战略的方向。我们没有实际的产品，但我们的服务和管理一样可以让人耳目一新。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。品牌不仅仅作用于市场，它还是企业资产的重要组成部分。品牌是企业战略平衡艺术中的基础要素，也是企业所有战略要素发展的最终结果。美国营销专家拉里·莱特曾经说过“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一手段是拥有占统治地位的品牌”。事实上，品牌是企业与市场和客户接触的第一个层面，成功的企业都在运用所有市场因素来构建卓越品牌使之获得成功。我们的品牌管理是通过对企业发展相关因素的研究、建设、管理和优化等方面来体现。要建立这样一个“代加工品牌”管理制度，对品牌进行系统的专业化管理。对于X公司来说，就应该在这些传统战略模式的基础上做出战略创新，延伸了“品牌”这个概念，是对“代加工品牌”未来发展的清晰界定。明确了未来在哪些领域、行业发展与延伸。我们做战略规划和研究，目的是为了提升能力获得市场和客户的青睐。高度满意的顾客将会不断重复购买，顾客生涯价值将会提高，将会导致正面口碑的传播，使之成为一个无形的品牌，减少由于客户数量和客户群的变化而给公司带来的风险。当市场上有其他非直接客户准备开发和购买新推出的产品，也许第一个联想到了就是X公司这个“品牌”。正面口碑也能有效促进现有地域市场的其它消费者改用本品牌。在现代信息爆炸的年代，正面口碑远比广告等营销手段更令人信服。32 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第五章X公司发展战略决策实施第五章X公司发展战略决策实施依据战略管理理论，运用于本公司的战略管理过程，从公司发展过程所存在的各类问题中判定出属于何种战略层面的问题，从研究这些问题及其解决方案入手进行企业战略管理的具体操作，并利用动态的和基于竞争的战略管理理论对这些操作方法进行系统的整理和研究，以期探索出一套简单易操作的企业战略管理方法，供企业战略管理部门用于日常的战略研究和战略管理工作。一、公司综合实力的提升一个企业综合的实力是独立经营的企业在市场经济环境中，相对于其他企业所表现出来的生存能力和持续发展的能力总和。企业的综合实力的增强已经成为决定企业生存和发展的动力和源泉，因此如何客观、科学、有效、定量地评价企业综合实力，对于企业在同行业竞争中客观地认识自身的竞争优势、获得最佳的经济效益和社会效益，具有重要的现实意义。经过上述多方面的分析探讨，结合X公司实际运作过程中的一些关键因素，在技术实力、成本管理、运营能力、人事管理乃至质量管理方面，都是X公司可以加以重视改善和发展的新发向。（一）技术实力一个企业的技术能力是制造业企业持续发展之源，因此正确评价制造业企业研发能力的强弱对于其成功地进行研究开发，建立和保持竞争优势具有重要的意义。作为一家美资柔性线路板制造业企业，X公司具有自身技术能力，和信息全球化的优势，通过科学技术创新，已经有了初步的计划，对现有产品和生产在降低能源消耗、减少环境污染上做文章，这样才能使自己在市场上获得一席之地，也能够在同行业竞争中保持不败。由此提高了自身经济效益、同时也提升竞争能力，才能够实现可持续发展。在生产方式上，在单一产品的大规模、标准化生产基础上，通过一些技术革新，设立技术革新奖励机制，寻求一些新的技术突破。在样品开发过程中，对部分产品和流程，可根据客户需求，变化为小批量、多品种生产，具有更强的灵活性和适应性。同时根据国家对环保的要求，注重依靠技术革新，进行工艺流程优化，减少能源消耗和生产流中对污染物的排放，更有效的利用国家给予的废气废水指标，提高经济效益，使产业和产品的科技含量更高。33 第五章X公司发展战略决策实施EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向由于长江三角洲地区的人力资源优势在逐步减少，公司在考虑通过技术方面的能力给以弥补，例如研究和发展自动化生产设备，使得技术的创新在人力资源的减少的时候得到充分发挥。同时更要着眼于未来，注重信息化程度、无形资产的比重和技术创新的能力，更重视节约型、集约化和可持续发展。虽然盈利是公司不变的追求，而上述策略都有大额度的资金需求，但并不能局限在经济角度上强调发展，必须在发展过程中依托科技创新、重视生态建设和环境保护，处理好产业发展、创新思维、资源节约和环境保护的关系，使公司全方位综合发展。因为有柔性线路板的设计能力和经验，我们可以自身先行发展强化。通过科技创新成果的应用，推动公司在市场中的竞争能力。使技术创新与技术产业化达到一个最佳平衡点是X公司战略发展的核心，也是公司经济发展和产能增长的基本动力。（二）成本管理在进行技术创新活动也面临着一系列的风险和较高的成本，这就要求在增强自身技术能力的同时，对公司现金流的要求有了更高的要求，成本管理的深化刻不容缓。盈利能力反映了企业资金增值的能力，是综合评价的核心。在激烈的市场竞争中，要提高经济效益，必须加强成本管理，增强其在市场经济中的竞争优势。X公司的成本管理仍则重于内部管理，成本管理的具体操作还显得单一化和指标化，究其原因在于公司生产和产品的科技含量不高，成本管理核算方法较为简单。在实际工作中只重视了生产性费用节约，而忽视了流通性费用节约，比如材料供应、市场营销、售后服务等过程中发生的费用等等。重视生产过程中的有形损失，却忽略了经营、运作过程中的无形损失，在产品的研发到量产的过程中缺少一套完整的检测标准和评估标准，从而造在产品在客户装配结束后，进入市场以后会有很多潜在的质量问题，从而导致产品的无形损失。又因为是劳动密型企业，对于人工成本，一方面在生产过程中想方设法利用其创造利润，另一方面又千方百计节约人工成本。加上目前的劳动力市场环境，员工离职率大，从长远的角度来看，反而增加了公司的用人成本。针对以上问题，就成本管理需要继续拓宽成本管理范围。成本管理不光着眼于生产过程，还应包括产品的信息成本、技术研发成本、后勤成本、库存成本、34 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第五章X公司发展战略决策实施以及销售成本和售后的产品维护成本等等。加大技术创新成本的投入，短期内会增加新产品开发成本，但从长远来看新产品会给公司带来相对丰富的利润，从而降低公司成本。树立全员成本管理意识，转变观念，将员工定义为公司的资源，增加员工的知识培训，支付员工合理的薪酬，通过人力资源的开发和管理，实现人力资本的升值，最终为创造更多、更大的价值。完善成本约束激励机制，为了保证成本管理的各项措施的有效实施，应当完善成本约束和激励机制，建章立制使公司的各项活动按照有利于成本管理的方式进行。同时激发员工的责任感，积极性和创造性，将公司的人力资源转变为巨大的创新能力和生产力，从而给成本管理打下基础。（三）运营管理的完善企业的运营管理，是企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，没有运营也有没有制造型企业的存在。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。运营能力是通过公司使用经济资源效率及其有效性分析，反映公司经营能力和管理水平，是公司提高经营业绩的途径。成长能力反映公司在生存基础上，扩大规模、壮大实力的潜在能力，是可持续发展和未来价值的源泉。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式，可以为公司创造价值带来更好、更有效的方法，提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终使企业的持续发展。X公司在过去的一年里面，对公司的组织架构进行了大范围调整。首先保证公司内部各个部门和级别的领导分工清楚，系统分工清楚，部门工作职责清楚。而且还要使得美国总部和中国制造公司之间有良好的连接，避免扯皮和各自资源的浪费。在此基础上，还要对各岗位员工的工作岗位职责明确清楚。这样才是建立公司运营制度和运营流程的基础。X公司在苏州的制造公司已经有了十几年的历史，有建厂以来一直工作在X公司的员工，也有近几年为了公司发展新招的，由此自然而然的会有一些扯皮、推诿的情况发生。因此公司内部部门间的配合度，内部员工的协作性、各部门、小组领导的团结度是公司运营需要考虑的一点，也是公司正常运营的重要条件。只有很好的运营管理，以上这些因素才能够为公司提供良好的环境和执行力氛围，35 第五章X公司发展战略决策实施EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向保证内部工作效率提升重要因素。所以，保证有良好的运营管理执行力是非常重要的。（四）人事管理的完善企业的效益不是说出来的，而是靠员工踏踏实实做出来的。人力资源是X公司这样的加工型企业的第一资源，在以人为本的今天，要重视团队建设、重视人才建设，才具备与行内企业竞争的前提能力。只有依靠团队的合力才能在竞争中保持优势，并最终在激烈的市场竞争中取得主动。一个优秀的团队是自律、勤劳、上进、互助、高效的团队。团队的成员之间相互信任、协助不可或缺。对X公司来说，员工来自不同的地方，团队的成员有各自的动机与目的，每个人都追求各自效用，由此就有可能造成各种冲突。那么，公司该如何把每个员工的利益统一起来？使每个员工在追求自身的利益时使得公司的效益最大呢？公司建立工会组织，让员工明确的了解：员工个人利益与公司的利益是密不可分的，是一致的。把员工的绩效与公司的效益挂钩，使为了造就了一个公司与员工的利益共同体时，公司利润的获得、目标的实现就意味着员工个人利益的到来。因为员工几乎来自全球各个地区，企业文化是发展过程中大家自然而然思考的一个问题。许多企业在团队建设中暴露出制度与文化的种种弊病。制度是一种硬性约束，它规定员工应该做什么，不该做什么，做什么会有什么样的结果发生。一旦制度不全面，员工表面上受约束，事实上缺少限制，怎能保障员工的行为不拖企业前进的脚步呢？只有重视文化的建设，让员工融入到公司的整体氛围当中，才能使企业效益的最大化。如果员工认同了企业的文化，自愿、无怨无悔的为公司工作，勇于承担责任，那么跳槽、怠工的事情便会大大减少，公司也才有可能壮大。同时还要注重员工的素质，因为素质的高低也在一定程度上决定了公司绩效的大小。低素质的员工可能在短期很容易促成公司目标的实现，但从长远的角度看，在科学技术日新月异的今天，任何员工都难以抵挡新经济大潮的冲击。如何让员工和公司一起成长，应该是公司人事部门和企业战略需要思考的一个重大问题。人力资源是企业第一资源，人才的不可多得。当员工水平、意识变得高低不一的时候，应当考虑如何去激励和培养。公司员工也难免有懒惰思想、享乐思想、骄傲思想的侵扰，激励可以激发人的动机、内在潜力，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，并感到劳有所得，增加自觉努力工作的责任感，从而提高公36 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第五章X公司发展战略决策实施司的效益。激励有正向与负向之分：正向激励给人以信心，促人上进；负向激励比如惩罚，给员工以鞭策、警醒。只有恰当的激励，给员工以自豪、自省的理由，方能使员工有学习和创新的动力，以此提升公司的生产力。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到公司的发展。激励的另一个不容忽视的问题是沟通。许多管理者谈到情感激励，这里面就包含一个沟通的过程。了解员工的需求、不满，给予理解上的支持，能达到事半功倍的效果。团队存在的必要之处在于问题的解决是由所有成员共同完成的，团队的最大优势是：一旦制订了统一的标准，每个成员都能够理解，并依此迅速有效的执行。当团队成员间的分工协调，有明确的目标，成员自身具有自我管理意识，对自己和团队都具有高度的负责精神，彼此间能坦诚的沟通，相互信任、支持、协作，并且不断的寻求发展时，必然能获得公司与员工的双赢。由于最近市场低迷，如何让在职的员工对公司有信心，公司诚信的服务态度也是不可忽略。有时候由于一些业务、劳动问题的处理不当，造成员工对公司的诚信度下降，使得员工队公司没有信心，从而造成公司员工稳定性差。只有增强员工对公司的诚心，而公司对员工也加强人情味，才能保证公司的稳定。（五）质量管理的完善质量是产品的生命，严格的质量管理是使企业开拓、保持和发展的首要条件。从产品的设计开发到市场的营销开发，都必须牢牢扣住这一主题，最大程度地满足客户需求。如何保证生产出合格的产品，是否有全面的、高水平的、全方位的质量管理是一个重要前提。而且要实现质量管理的规范化，―没有规矩不成方圆‖。X公司的质量标准有产品质量、技术标准和生产、运营管理标准。产品质量、技术标准主要分为原材料辅助材料标准、工艺工装标准、半成品标准、产成品标准、包装标准、检验标准等。它是沿着产品形成这根线环环控制投入各工序物料的质量，由质量部门层层把关设卡，使生产过程处于受控状态。在技术标准体系中，各个标准都是以产品标准为核心而展开的，都是为了达到产成品标准服务的。生产、运营管理标准是规范人的行为、规范人与人的关系、规范人与物的关系，是为提高工作质量、保证产品质量服务的。它包括产品工艺规程、操作规程和经济责任制等。随着全球质量标准化的管理，公司已经逐步和即将获得ISO9000、ISO14000、QS9000、OSHAS18000等等企业通用和专业质量标准体系。反映出公37 第五章X公司发展战略决策实施EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向司一定的管理水。但是公司如何保证产品质量，并非获得质量标准证书就可以达到的，还要建立健全各种技术标准和管理标准，力求配套。同时需要在每个工段、工位的质量部门人员严格执行标准，把生产过程中物料的质量、人的工作质量给予规范，严格考核，奖罚兑现。在此基础上，还要不断更新、修订和完善现有标准，及时贯彻和实现新标准，保证标准的适时性、先进性。对于工作在生产第一线的质量检验工作，在生产过程中一定要发挥出它的职能。比如说把关的职能，通过对原材料、半成品、成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，并决定该产品或该批产品是否接收。保证不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的产品不出厂。QS9000对于质量的理解是：产品的质量是制造出来的，而非检验出来的。因此如何起到预防职能是关键也是公司成本管理的重要前提条件。X公司有一个很好的质量问题分析预防合作平台，使得公司任何一个部门所发生的质量问题。质量部门将质量信息、质量问题汇总、分析找到解决方法，可以让全公司的人得以了解和预防。为提高质量，加强管理提供必要的质量信息，通过这样的质量信息和数据，为控制提供依据，一旦发现类似或疑似质量问题，及时甚至提前找出原因予以排除，预防或减少不合格产品的产生。质量管理的一个最基本表现就是检验，如何提高质量检验工作，保证合格的产品流入客户，避免投诉和抱怨。同时又及时发现内部的问题，提醒公司内部给予及时处理和解决，则需要从更高层次给予策划和管理。一个健全的质量检验团队，配备能满足生产需要的质量检验人员和设备、设施是基础；同时健全的质量检验制度，从原材料进厂到产成品出厂都要实行层层把关，做原始记录，生产工人和检验人员责任分明，实行质量追踪是高水平质量管理的反应和体现。要把生产工人和检验人员职能紧密结合起来，检验人员不但要负责质检，还有指导生产工人的职能。生产工人不能只管生产，自己生产出来的产品自己要先进行检验，要实行自检、互检、专检三者相结合。质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。随着产品的档次和要求的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，公司要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品！38 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第五章X公司发展战略决策实施二、执行力所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是公司竞争力的核心，是把公司战略、规划转化成为效益、成果的关键。公司的战略不是轻易就能够形成和得道的，一旦有了非常明确的目标和指标，就会设立远景规划并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。但如何把一些虚拟的文字转换成实际行动，并得以确实的执行，是公司战略实施和发挥作用的关键。要提高公司的执行力，不仅要提高整个公司从上到下的每一个人的执行力，而且要提高公司内部每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成公司的系统执行力，从而行成公司的执行力，竞争力。执行力差会造成最大的内耗，不仅会消耗大量不必要的人力、财力、物力，还会错过市场发展和自身开拓、改善的机会，最终影响公司的战略规划和发展，而产生更大的浪费。要提高公司的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成整体风格和氛围，最后使整个公司和人员都具备这种能力。X公司曾把2011年定为公司的执行年，目的也就是为了鼓励大家知道执行力的重要性。公司战略界定了公司的经营方向、远景目标，明确了公司的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在公司经营管理活动中起着导向的作用企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对公司的远景发展轨迹进行了全面的规划。“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强公司的对抗性和战斗力，推动公司长远、健康的发展。立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是公司总体的指导性战略，决定公司经39 第五章X公司发展战略决策实施EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导公司健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给公司带来破产的风险。三、电子制造服务品牌战略理念的体现和发展方向我们知道，企业发展的基石是获得市场并使顾客有较高满意度，这样才能使自己在没有品牌、没有最终产品情况下和市场紧密联系，获得制胜的关键。也是一个制造加工型企业可以赖以生存的基础。企业要通过战略管理来提高市场和客户对产品的认知度、忠诚度，无形之中会慢慢形成一个企业的“品牌”形象。这个品牌不是实物，而是在跟市场和客户的交往过程中体现出来的能力，如前分析的技术能力、公司运营能力、人事管理能力、质量控制系统等等，可以成为一个企业“品牌”战略形成和实施的关键、核心。建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强，有发展前途。如果企业选择建立自己的品牌，那就要树立极强的品牌意识，进行全面的规划，在企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标，侧重于品牌的长远发展，确定品牌的核心价值。因此，关键的问题是要确立品牌的核心价值，给顾客提供一个独特的购买理由，并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反应了顾客对品牌的知晓程度，但并不代表顾客对品牌的理解。建立品牌认知，不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、产品、过程或设计，更进一步地是要使顾客理解品牌的特性。品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度，反映出一个顾客转向另一个品牌的可能程度，是企业重要的竞争优势。它为品牌产品提供了稳定的不易转移的顾客，从而保证了该品牌的基40 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第五章X公司发展战略决策实施本市场占有率。因此，培育品牌忠诚度对企业来说至关重要，―最好的广告就是满意的顾客‖，如果企业能在创业期和成长期注意宣传该品牌，并提供给顾客的一个完整的从选择原材料，到为顾客提供的售后服务的一系列责任的价值体系，在企业和顾客之间建立融洽的关系，那么，在成熟期企业可运用顾客对该品牌的忠诚来影响顾客的行为。顾客的品牌忠诚一旦形成就会很难受到竞争产品的影响，品牌效益最终是体现在品牌忠诚上，这是企业实施品牌战略的根本目标。然而，消费者的品牌忠诚绝不是无条件的，它源于企业对该品牌严格的技术要求，即该品牌有卓越的品质保证。因此，通过多角度、多层次、多方位的战略管理和市场、顾客多元化和加强顾客满意度的内部发展和外部拓展,让自己在“代加工品牌”下，找出自己的优势，加以放大扩展，以更有竞争力的产品面对现有的顾客/市场。不仅使现有客户再重复购买上体现这一战略成功的主要表现，更加使潜在的新客户愿意尝试公司的老产品和可能推出的新产品，实现交叉购买，不仅大大降低新产品推出的营销成本，而且可以拓展自己的市场和客户群。41 第六章结论和展望EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第六章结论和展望一、结论现代企业必须从战略管理角度进行思考，提出竞争战略，有自己明确的战略目标，只有这样才能在市场竞争的战场上取得自己的地位，否则必将在这变幻莫测的市场里失去方向而逐步被淘汰。对于X公司这样一个美资的劳动密集型企业，如何利用优势，规避弱势，把握机遇，预防威胁，设计出全面的、整体性的代加工企业“品牌”战略。这个“品牌”没有一个实体去体现，而是一套完善的管理制度。通过这样一个品牌的建设，使这样一家EMS企业可以在这个快速前进的市场上全面发展，自信面对风云变幻的世界，获得赖以生存和发展的根本。本文的论述说明中通过战略理论基础，结合X公司的实际运营情况，进行理论联系实际，并以历史数据结合未来的市场预测，进行纵向的分析，以现有市场状况与自身运营实际的横向比较，来加强对X公司战略管理的分析和选择。虽然没有自己的产品和品牌，但是我们可以通过对企业的运作，通过实际的公司案例进行全方位分析，建立一个代加工企业在管理、品质、价格、服务方面的“品牌”。为公司的发展制定战略管理目标，明确了方向。一定程度上，实现了战略管理的目的和意义，证实了战略管理理论在企业里的合理和有效应用。二、不足与展望由于时间、精力、经验、文献的阅读等多方面的制约因素，仅如此简单的分析研究还是不够的，如果可以进一步作详细的研究，并提出确实可行的战略实施步骤，应该可以做的更好。就战略管理而言，没有对公司级/集团战略和长期战略做深入的分析研究，例如股份公司的发展战略，财务管理发展战略和人事管理战略等等。但会以本文为契机，伴随着X公司的持续发展，进一步探索和研究，逐步完善公司的战略管理，使之更有效，成熟。一个企业的生存和发展是一项复杂的系统的工程，每个企业的管理流程决定了企业的运营和发展。企业经营管理当中变量太多，也不能生硬地去照搬某种模42 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向第六章结论和展望式去改造一个企业。我们无法以一种模式去评判一个企业，适合的才是最好的，一个企业就应当按照他的核心任务去开展工作。对于以市场为核心的企业，企业的战略管理应当适应这项中心任务，根据自身的企业特点进行分析探讨，以把握管理流程中的要害，才有利于企业的生存和发展。43 参考文献EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向参考文献（一）著作类文献[1]戴维著；徐飞译.《战略管理：概念与案例：第13版：全球版》，中国人民大学出版社.2012[2]丁宁主编；《企业战略管理》，清华大学出版社；北京交通大学出版社.2005[3](美)哈罗德·科兹纳著；杨爱华等译.《项目管理-计划、进度和控制的系统方法（第10版）》，电子工业出版社.2010；Projectmanagement–Asystemapproachtoplanning,schedulingandcontrolling,10thedition.[4]侯章良，刘立新著；《战略管理最重要的5个工具》，广东经济出版社.2008[5]蓝海林，张平著；《战略管理：中国情景下的企业战略行为》，机械工业出版社.2001[6]李树业著；《战略决策论：方法与实践》，天津大学出版社.2011[7]刘志刚，谭云清著；《战略管理——理论、案例与盈利模式》，上海交通大学出版社.2010[8]（美）迈克尔•波特著；陈小悦译.《竞争战略》，华夏出版社.2004[9]（美）迈克尔•波特著；陈小悦译.《竞争优势》，华夏出版社.2004[10]美国管理会计师协会（IMA）主编；杜美杰译.《战略管理（第二版）（英汉双语）》，经济科学出版社.2007[11]MichaelA.Hitt，R.DuaneIreland.《战略管理•概念与案例（第8版）》简体中文版，中国人民大学出版社.2009[12]（美）希特等著；吕巍等译.《战略管理：竞争与全球化(概念)(原书第9版)》，机械工业出版社.2012[13](美)小阿瑟A.汤普森...[等]著；《战略管理：获取竞争优势:thequestforcompetitiveadvantage：conceptsandcases》，机械工业出版社.2011[14]赵国杰，于海洋著；《企业发展战略的选择》，天津大学出版社.2000[15]周三多编著；《战略管理新思维》，南京大学出版社.2002[16]邹统钎,周三多著.《战略管理思想史》，南开大学出版社.201144 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向参考文献（二）论文类文献[1]陈波，段正梁，叶亮.《基于战略管理的企业项目组合优选评价方法探讨》，商场现代化.2008期刊[2]成红波.《企业集团战略管理控制应用研究》，天津大学管理学院博士生论文.2009-8[3]杜兰英，石永东，杨春方.《基于项目群视角的战略管理层次观》，科技进步与对策.2007-12期刊[4]李明.《企业技术创新模式选择：基于企业实力的博弈分析》，商场现代化.2006-11期刊[5]李明艳.《精益生产管理在电子制造服务（EMS）企业的应用研究》，电子科技大学硕士生论文.2009-12[6]李玉刚.《企业战略管理行为研究》，中国农业大学博士生论文.2000-5[7]邱平方.《C公司EMS供应商的选择评估研究》，华南理工大学硕士生论文.2011-9[8]石永东.《基于项目组合管理的战略实施范式研究》，华中科技大学博士生论文.2008-04[9]宋孝媛.《韩国在华典型电子企业成功战略分析》，吉林大学硕士生论文.2011-4[10]俞涛.《SWOT分析模型在战略形成中的应用研究[J]》，经济技术协作信息.2007-03期刊[11]张琦《高技术企业战略规划模式研究》，北方工业大学博士生论文..2009-4[12]张爽.《知识创新驱动的企业战略管理行为研究》，河海大学硕士生论文.2007-6（三）外文类文献[1]ArthurA.Thompson,Jr.AJ.Strickland.《Strategicmanagement:conceptsandcases》，HarvardBusinessSchoolPublishingCorporation.2001.[2]David,FredR.《Strategicmanagement:conceptsandcases/12thed.》，清华大学出版社.2010.45 参考文献EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向[3]Jones,GarethR.《Theoryofstrategicmanagementwithcases/9thed.,Chinastudented.》，清华大学出版社.2011.[4]WarnockDaviesauthor.《Strategicmanagement:English-Chinesebilingual.Version2版》，科学出版社.2011[5]West,G.Page.《Strategicmanagement》，中国人民大学出版社,2011.46 EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向攻读硕士期间公开发表的论文攻读硕士期间公开发表的论文如何优化企业财务管理《致富时代》2012年3月下半月刊47 致谢EMS企业战略管理分析和选择——X公司战略发展方向致谢转眼之间，在苏州大学商学院经过了3年的MBA学习，学习的过程紧张而又充实。学院和MBA中心对基础课程和学位课程做了精心安排，使得每个学期都可以在不同的课程里和不同的授课老师身上，不仅学到有关MBA的理论知识，同时也接触到了最新的社会发展信息，使自己在学习的同时又增进了对新概念和新知识的了解。在此要感谢3年中所遇见的授课老师、MBA中心管理的老师，正是这些老师的渊博的教学知识和认真治学态度使我在这3年里面受益匪浅。在本文写作过程中，得到了黄鹏教授的悉心指导，及MBA中心老师的精心管理和引导。在此向黄鹏教授、俞雪华教授、陶虹老师、王晓霞老师，以及授课的各位老师表示感谢，衷心的谢谢你们给我带来的3年丰富多彩，充满希望和值得回忆的MBA学习生涯。金怡安2013年4月48