核心能力企业成功兼并的关键因素

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1、第18卷1999年第69期第3期大自然探索EXPLORATIONOFNATUREV61.18，SunlNo.69No.3.1999犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓核心能力:企业成功兼并的关键因素宋伟(四川大学管理学院，四川成都610065)摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。关键词核心能力，兼并1问题的提出兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一

2、种行为。与直接创办新企业比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一大工具。兼并最突出的优点是:(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩大和增加利润的需要。(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，能够获得

3、规模经济的效果。即生产规模大，制造成本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。.74无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直接买卖企业而获利，即兼并者将低价

4、买人的亏损企业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。(3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自的财务风险。(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经验。日本索尼

5、公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理人员得到心理上的满足。由于兼并能给扩张型企业带来较

6、多的好处，本世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失败率74

7、%，相关产业的兼并失败率64%。由此可见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人士都没预料到的。那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是用户愿意支付的。(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯w~肠w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容易被竞争

8、对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建立