并购的流程管理

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1、并购的流程管理文杰拉德·阿道夫贾斯汀·佩蒂特易的每个阶段依次传递，从董事会到商客观的评估。在如今这样一个环境下，2O麓务谈判组，再到整合设计小组项目负责利益相关人普遍持怀疑态度。仅对交易人，再到直线经理层。这个过程拉长了的吸引力提供简单的财务分析，对长远收购的时间，把新合并的公司暴露在缺利益长篇累牍地进行描绘却对潜在的实乏耐心的市场中，使得它更难在最初阶施问题避而不谈，这种惯例上的狭义业段就消灭掉隐患和问题——结果就是这务分析已令人难以接受。事实上，需要些问题在后来浮出水面，导致更多的拖透彻地分析合并后的企业是否能完全实沓和困难。现交易的价值。这也许意味着需要对以另一些公司将并购

2、各阶段视为并行下问题做出回答：关系结构(大量的重叠和不断的前后参我们对商业环境的理解有多精确?照)，由一个单一大型团队来管理，其成我们对监管者、客户和竞争对手做出哪员之间以及成员和组织的其他部门之间些假设?能够顺畅地定期沟通。这样的流程虽然由于这些假设通常是基于我们的第需要大量的资源、时间和人员来支撑，一印象而形成，那么它们和实际情况问但就其取得的结果来说，这些额外付出的差异有多大?f例如该并购会否引出是值得的。要了解这种方法，让我们看新的竞争对手?)看一些经验丰富的并购领导者在兼并和为什么我们认为合并后的公司会比收购的四个阶段是怎么做的。之前各自运作的公司更成功?收购是获取协同

3、效应的唯一途径吗?被收购的公司能带来哪些能力?哪强化交易前业务策略些方面的差距可能会威胁到新公司的成在考虑进行任何一桩交易前，企业功?高管层需要制订出一套有关未来增长的我们可以成功整合运营吗?人才流指导方针，这是确保并购jr~：ftJ的第一步。失率将有多大?整合公司所需的财务资该指导方针所包含的不仅仅是通常意义源充足吗?上的长期战略规划，还包括根据整合并如果某桩交易符合增长指导方针，购、有机增长投资及建立联盟关系等企那么它所带来的价值将超过其自身的价业战略目标。该指导方针为企业应该选值。如果两者并不相符，或者警告信号择何种类型的交易提供了基础，建立一太严峻，一个有经验的收购团队应

4、随时套“根据常识判断正误”的体系，从而准备退出交易。确保对每个交易意向都有令人信服的业强生公司从上世纪90年代后期以来务分析。开展了大约70多个并购交易。在谈到其有了这套指导方针，首席财务官及中的两个交易案例——欲以230亿美元并购团队便可以对某桩交易的前景进行收购盖丹特(Guidant)，后因竞标金额76佐J辉但真正潜在的能力则是微电子技术。我证明是一系列很好的互补型增长司首们视其为增加业务技术基础的一个机遇。1lnlC“辉瑞的机会则不同。辉瑞在特定地战略性尽职调查个缘市场中很强势，而我们不行(或者仅宋思能打个平手)。”卡路索继续说道，“例如，狭义来讲，一个传统的尽彤我们在中国

5、的表现远远强于辉瑞。这很践就是努力去证实、校验和对路好，因为这意味着我们在那里能卖出更在财务和法律层面的状况进行‘共了多辉瑞的产品。而在墨西哥等市场中，试”。但当商业策略变得更加稳侄：力，辉瑞则比我们更强。所以，这个并购被职调查也应该更加全面完整。就是因为要安排一辆直升机把总部大楼顶端的新标牌安装好而不得不延迟发布计划。一个能导致“同一个公司”的好计划，需要描述组织架构、系统和流程中所需要的改变。它定义了合并后的员工编制，哪些厂房将要被取消，哪些业务伙伴要保留，哪些激励结构和业务体系可以组合在一起。它还要将计划中的每一项事务都和负责人一一对应。通过这种详细排定先后顺序的转型工作纲

6、要，管理团队能够适时地把握协同效应和实施成本。此外，它还要帮助职能团队制订在诸如IT、培训和财务等关键领域的资源投入职调查要问两个问题：第一，是否有理诸实现，每个团队需要做什么。计划。由断定该交易将会产生持久、诱人的经将战略意图变成整合指导方针。在获取短期价值并为长远发展做好准济回报?第二，是否能确信参与的公司并购后的新公司，重要的职能部门、各备。因为要证明合并取得了显著进展，有必要的技能来实现这个前景?区域和产品线都将会有一些疑问。他们合并后的前两年企业将面临巨大的压力。要回答这些问题，团队必须考量合可能想知道此次合并究竟是推动整合的管理这种压力的关键在于有条不紊地实并了的领导

7、力团队、潜在竞争对手可能一个过程，还是为进入邻近市场打开通现短期协同效应——迅速展现切实的成的反应，以及两公司间技术和文化的不道?部分人员将希望了解并购方是计划果，从而给利益相关者以信心；同时要兼容所带来的风险等诸如此类的问题。对整个组织进行转型、吸收被并购方的避免操之过急，以免削弱新机构的士气、德国能源服务提供商E．ON的首席财务合作伙伴，还是简单地将其视为附属方，人才和活力。通常情况下，在6一l2个月官马库斯·申克(MarcusSchenck)是这允许自行其责。内一个公司就能