职等职级管理制度

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1、职等职级管理制度编制：高清波审核：审批：1.目的为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定如下制度。2.适用范围本制度适用于集团公司各中心、事业部所有员工。3.定义3.1.职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的中药或直接的依据，同所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩等相关。3.2.职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可以不一样，同一

2、单位同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。4.职责4.1.集团公司人力资源部负责整个集团的职等职级制度的管理工作；4.2•各事业部劳资科负责所在事业部员工的职等职级的日常管理工作。5.内容5丄公司岗位职等职级范围5.1.1.集团公司员工实行十个职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低，十等最高，一级最低，二十级最高。其屮八等以上为公司团队或者享受团队待遇，七等别到五等为中层或享受中层待遇，四等及以下为基层。5.1.2.公司岗位分为管理岗位、工勤技能岗位、技术岗位和销售类岗位四大类。各大类的不同级别的岗位都有一个浮动的

3、职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。5.1.3.职等情况表请见附表一。5.1.4.各中心的职等浮动范围由人力资源部统一确定；各事业部应按照第5.1.2.条的规定,结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平，给每个岗位核定一个职等职级的浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度最多为二个职等，职级浮动范围为5到10个职级（中I'可级应为基准水平）。5.1.1.各中心、事业部如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化，应按照5.1.2.条规定，核定岗位的职等职

4、级范围。5.1.2.每年年初，集团公司将发布各岗位的参考职等职级范I韦I，并向各单位下达各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。5.2.职等职级的确定与调整5.2.1.对于新进员工，各单位应根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级为基准，如学历较高或较低，工作熟练或较生疏，工作能力强或需要加强，职级可在中间级上下浮动级，但不能超过核定的浮动范围。然后上报公司人力资源部，以人力资源部批准的职等职级为准。5.2.2.特殊人

5、才的引进，由公司0x/a＞人力资源总监核准，可以不按5.2.2.进行核准。5.2.3.员工在同一岗位每工作一年，可以在年初向所在单位申请调整职级，每担任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不予受理（人事异动除外）。5.2.4.因人事界动的需要调整职级职等的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职级。5.2.5.员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《集分权手册》规定进行审批，获得批准后方可影响工资等相关待遇。1.支持文件《员工薪酬

6、福利制度》《集分权手册》2.记录《员工职等表》《岗位工资职等职级对应表》Sheetl参加分苗人员名单日期：7月3日男性女性序号部门姓名序号部门姓财务部王希杰23222Oto0023222Oto002525Sheet2职级管理标准技术系列基本职级基本描述类描述岗位举例分类比例岗位举例分类比例岗位举例分类比例管理系列营销类岗位比例工勤技能系列分类职级分分类职级分类描述分类职级分类描述分类职级分类描述举例分类比例总裁级承担某领域内全面的管理、指导工作和横向协同，并对该领域的绩效负责0.10%高级负责公司全部工作领域的管理、协调.控制和

7、战略指引董事长、总裁、CEO1%中级协调和控制副董事长、副总裁1%负责公司部分工作领域的管理、初级理、协调和控制助理总裁1%负责1—2个业务领域内的管总经理级承担一项或多项业务的全面管理、指导工作和横向协同，并刈•承担业务的绩效结果负责0.50%高级负责公司一个价值链或某一业务内的全面管理,包括计划、组织、协调、领导和控制总经理、总监2%咼级导工作，并对公司营销整体绩效负责承担公司营销领域的全面地计划、组织、协调和督营销总监中级负责公司某一价值链或业务内的部分管理职能，或分管模块工作副总经理2%承担分管地理区域、业务领域内全面的

8、计划、组织、协调和督导工作，对团队的领初级协助中级、高级总经理开展工作，分管部分管理职能或模块工作助理总经理、助理总监2%专家级高级工程师精通理论，原则和综合技术，在综合技术领域成为公认的专家；担任高级工程师5年以上；获得国家级以上技术创新成果奖励；经公司职称评