计划管理作业指引

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1、计划管理作业指引编制龙泽洪日期2014年2月审核周奕先日期2014年2月批准周奕先日期2014年3月修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、总则281.1、目的为确保公司发展战略落地实施，以及顺利实现公司年度经营目标，经公司研究决定，结合集团经营管理的指导思路、原则和本公司实际管理情况，特制订本《计划管理办法》。1.2、适用范围本制度适用于重庆北城置业有限公司所开发之项目和所管辖的部门。1.3、计划管理机构公司设立运营管理委员会，由公司领导和各部门经理组成，公司总经理任组长，组织成员对公司及项目的重

2、大问题进行决策；常设机构为运营管理部，具体负责公司的计划及运营管理工作。二、计划管理原则2.1、实事求是原则：项目及工作计划应切实指导实际开发工作，全面、准确反映项目的工作计划和效益水平。项目数据应客观、准确，工作节点安排应合理、具备可实施性。2.2、整体平衡原则：计划管理应符合集团发展战略和管理要求，追求集团利益最大化，公司发展计划及项目经营计划应服从集团发展战略。2.3、专业协调原则计划管理须涵盖开发业务的主线链条，做到各专业工作合理衔接、积极配合、协调一致，并加强计划的合理性、可实施性。2.4、工作分解

3、原则计划管理工作须突出工作分解，每项计划必须合理分解，落实到人。2.5、标准统一原则计划管理将使用公司统一的工具、术语和定义。28三、计划管理的内容计划包括项目计划（包括项目经营计划和项目节点计划）和经营计划（包括年度计划、月度计划和周计划）两部分：3.1、项目经营计划项目经营计划用于确定全周期各项工作的目标和详细工作计划，包括项目开发周期、项目资源、项目营销结转计划、项目资金计划、项目成本目标，项目分期及整体效益目标，项目经营计划是指导项目开发的纲领性文件。3.2、项目总体开发计划项目总体开发计划分为两种：

4、项目规划总体开发计划和项目实施总体开发计划，前者着重于开盘前的关键工作计划，后者着重于开盘后的关键节点工作计划，两者均包含三个级别的节点，其中：Ø一级节点：项目开发过程中的关键管控节点，影响项目的销售、结转、效益、融资等关键目标（包含里程碑节点）。Ø二级节点：是为完成一级节点工作的重要辅助工作节点，是各专业协同工作的重要基础。Ø三级节点：即项目专项计划，是一二级节点计划在各专业内部的分解和细化。包括：前期报批报建计划、开盘筹备计划、设计工作计划、工程实施计划、招标采购计划等。3.3、项目职能计划3.3、年度关

5、键节点计划28年度关键节点计划是公司为确保项目整体经营计划的顺利实施，结合项目总体开发计划在本年度的工作要求，以及集团下达公司年度目标责任书的各项指标，所编制的公司本年度关键性节点工作。年度关键节点计划由公司运营管理部负责在每年年底前编制，是公司年度运营高度关注的重要节点性工作，同时也是指导各部门排定部门年度工作计划计划的依据。年度关键节点计划将每项工作落实至部门。3.4、年度部门工作计划年度部门工作计划即年度专项计划，是年度关键节点计划在各专业线的分解和细化，并以此反推年度关键节点计划的合理性和可实施性，同

6、时作为年度部门工作开展的指导性文件。年度部门工作计划将工作落实至具体责任人。3.5、月度部门工作计划月度部门工作计划是年度部门工作计划的再次分解和细化，将具体工作落实到每月，以此指导责任人分步骤、按时完成节点工作，推动公司实现年度经营目标和项目整体经营目标，是指导部门月度工作开展的依据。四、计划的编制4.1、项目经营计划的编制按项目的实施阶段，项目经营计划的编制分为四个阶段：第一个阶段是项目经营计划（概念版），适合拿地阶段，是获取项目的重要依据；第二个阶段是项目经营计划（方案版），在项目设计方案确定后，对概念

7、版项目经营计划进行细化和完善；第三个阶段是项目经营计划（施工版），在项目施工图出来后，对方案版项目经营计划进行完善和细化；第四个阶段是项目经营计划（销售版），在项目第一次正式开盘前，对施工版项目经营计划进行完善和细化，以便对项目开盘的价格指定提供依据。4.1.1项目经营计划（概念版）：重点是基于定位和概念方案确定项目的开发顺序、开发策略、各专业运营计划，并进行效益测算验证定位和概念方案的可行性。由运营管理部按照公司确定的项目经营计划模板，负责组织各专业线部门按照集团要求进行编制，经整理、汇总报公司总经理审批后

8、，与项目定位报告和概念方案同时上报集团公司。284.1.2项目经营计划（方案版）：规划方案最终报审前10个工作日，由运营管理部/项目部按照公司下发的项目经营计划模板，负责组织各专业职能部门按照公司要求对项目经营计划进行修订，经整理、汇总报公司总经理审批后，与方案设计成果同时上报集团公司。4.1.3项目经营计划（施工版）：施工图最终完成后10个工作日，由运营管理部/项目部按照公司下发的项目经营计划模板