论人才激励理论的运用

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1、论人才激励理论的运用〈摘要〉激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调。〈关键词〉有效激励激励人才激励机制随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。人才已经成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势，以人为本的概念已然悄悄深入各个大企业当中。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也

2、迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题；然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。从分析VK公司为什么留不住人这一问题中，我们可以发现在人才激励过程存着诸多问题和需要改进的地方。VK公司原是一家校办企业，主要生产一种为其他电器配套的机电部件，产品有较大的市场空间。从1994年到1997年，公司的经营业绩一直不理想。1997年，企业实施了改制，变成了一家民营企业。此后，公司凭借技术实力和灵活的机制，取得了良

3、好的效益，产品不仅为多家国内大型电器公司配套，而且还有相当数量的出口。但是，伴随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。为什么会出现这样的问题呢？从以下几个具体事例也许能窥见公司的人力资源管理和员工激励方面存在的问题：“红包事件”———公司改制时，保留了“员工编制”这一提法，这就使公司有了三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“

4、特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇佣的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的，“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”所得是“在编职工”的2－3倍。但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己

5、人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，作为公司的“自己人”，所得数额一定比“特聘员工”更多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。“人尽其用法则”———公司高层领导的“爱才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花钱，但在如何“用才”上，却不尽如人意。公司的职能机构设置很简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，

6、如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活和高效。但是，这种“一位多职”又不稳定。一项任务交给谁完成，十分随意。又由于职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低了工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。“评比出矛盾”———公司定期对员工进行考评，整个考评工作由各部门分别作出，但公司规定不论工作如何，必须分出A、B、C三等，并将考评结果与待遇挂钩。这使得员工之间产生不少矛盾。VK公司出现的问题在中小型民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组织效率下

7、降和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展。因此，建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企业发展的动力，一个企业才可以在竞争激烈的市场中取得发展的优先权，才不会被过早的挤下商业舞台。那什么是激励呢？激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。以下是如何建立人才激励机制的四大要素：一要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和

8、创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性。二要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪