供应链改革,谁来挂帅

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1、案例概述沃西公司创建于1970年，依靠一个服装品牌起家，在随后的35年中通过收购又增加了4个品牌。每个业务部就像是一个子公司——拥有自己的品牌历史、自己的管理团队、自己的供应体系。在过去5年中，总部设在洛杉矶的沃西公司已将销售网络从美国的百货商店拓展到了加拿大、墨西哥和英国等地，同时还开展了目录邮购和互联网销售。然而在过去2年中，公司开始亏钱了。由于物流供应方面出现问题，沃西公司在销售上落后于竞争对手。2年前，玛奇斯公司对自己的供应链进行了整合，将所有产品线都外包给了该供应链园区。通过这一举措，玛奇斯公司将服装上柜周期——从最初的设计到成品进入零售店销售的时间从50周缩短到

2、了60天，从而将净利润水平提高了20％。在这一利润增长中，只有小部分可以归功于中国低廉的劳动力成本，大部分则得益于产品上市速度的提高。周期的缩短使得玛奇斯公司对那些时尚购物人群脑中不时泛起的奇思怪想能够做出迅速的反应。公司存在一系列的问题，让杰克想到必须立即进行供应链的整合，选择谁作为供应链的领导者呢，杰克现在矛盾了。是选择有供应链整合的拉维还是在公司内部工作多年的托尼。推荐拉维的是杰克的良师益友、公司董事会成员迈克·科弗代尔，理由是拉维曾帮助全球第二大快餐食品和饮料制造商索顿公司成功整合了所有的供应链活动。迈克还提到，看上去只有50来岁的拉维最近已经“解甲归田家打打高尔夫

3、球、做一些咨询项目。“我想他不会歇得太久。”迈克告诉杰克，“虽然他衣食无忧，但工作上他实在太在行了，所以他闲不住的。现在是个好机会，给他个挑战，或许他会感兴趣。”拉维看上去不为所动。“杰克，这份工作需要一位罗威纳犬式的强悍人物，如果让我来做，你必须明确告知各部门主管，他们得听我指挥。你没有时间让大家来逐步达成共识。你不能指望用一年时间在公司内部推销这个观点，你浪费不起这个时间。如果你快速行动，这项工作就会迅速完成，见效也会很快。事情就这么简单!”托尼负责的是童装业务部“哈利与萨莉”。童装业务比较稳定，规模不是最大，增长也不是最快。托尼在公司已工作10年，经验丰富、能力出众。

4、公司所有的业务部门他都干过。而且，据杰克所知，此人从不搞办公室政治那一套。在所有业务部经理中，托尼看上去是最正直、最值得信赖的人。他既能以情动人，也能以理服人。冲突的爆发：在进行业务评估时，玛吉向杰克和罗伯特解释了她部门面料供应商的网络体系和运作方式。当她开始谈及成本问题时，罗伯特打断了她。双方开始在一些问题上争论不休。理论基础目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授米切尔也参与了这一理论的完善和补充。　　路径-目标理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说(即

5、期望理论，这一理论以弗洛姆的研究最有代表性)认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。　　路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，

6、而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。领导人的职能按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和

7、期望；①对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；②通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；③帮助员工寻找达成目标的路径；④排除员工前进路径上的障碍；⑤增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。　　要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。　　仅以