论文资料-集团概念误区

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3、时期，也是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要时期，同时也是国有企业深化改革，增强发展活力的核心时期。结构复杂的跨行业大集团企业，弄清集团的概念，抓住十二五规划这一个战略机遇期，可谓是意义重大。过去我们有一种错误的理解，认为只要有一个核心企业对其他公司出资，构成全资，控股或参股，形成一个资本构成上的金字塔，出资人对各个子公司进行合规管理，就是一个集团公司。但今天我们看到，以上理解只是表象。本质上看，任何集团公司都是对总部和各个子公司之间的关系经过整体设计，采用“打群架”的协同方式来运作。内部靠计划经济，外部搞市场竞争，内部的计划调

4、控能力越强，外部的市场化运作就越强大，而且这种整体设计的重要性已经到了前所未有的高度。过去我们认为，集团公司旗下每一个产业都应忠实于它的自然属性，比如房地产就是搞好土地储备，强化规划设计能力，做出好的地产产品。旅游就是在旅游资源和游客之间做嫁接。但这是一种误会，在任何集团内，母公司都会赋予子公司一个集团属性，就是说你这个板块在社会上通常是这样这样运作的，但在我们这个集团内部，我们认为这样运作也许有局部效益，但不利于整体效益，所以我们要求你如此这般运作。也许对产业板块很别扭，甚至会吃亏，会运作的很吃力，但给集团带来了更大的综合效益，这块的吃亏换来

5、了集团总体成功，集团整体效益最大化了，比如海航的航空板块给其他板块提供了很多的支持和协同，给酒店，旅游，地产，金融等多个板块提供了很多机会和平台，也许单从航空板块来看少赚了，吃亏了，效益未能最大化，但你我知道通过其他板块的运作，其实把这部分亏损赚回来还有多的，当然海航内部各个板块之间都多少有这种协同性的存在，只不过是否是有意识设计，是否把这种设计进行了放大而已。所以一个有战斗力的集团的各个产业板块不能自己想怎么发展，怎么做大，比如地产板块说我看万科这种做法不错，我也得学习学习，酒店板块觉得万豪的做法我们可以效仿。这个时候我们母公司就得把子公司拦

6、回来，告诉子公司你不能这么做，因为你不是一个独立只为自己负责任的公司，你是一个集团的板块，你必须遵循集团公司赋予的集团特性和角色，总部叫谁当主力，谁掩护，谁牺牲，谁搞后勤，谁打侧翼是一个整体布局，一定是为实现集团价值最大化考虑的，子公司无权自行制定战略，只能在集团公司确定的战略基础上制定并执行自身配套性战略。过去我们认为，任何集团所面临的不确定性和风险是一致的，都面临同样的不确定性和风险。但事实上我们看到，不同的集团公司面临的不确定性和风险是不一样的，集团公司规模越大，产业链越长，内部整合性越强，集团公司的不确定性和风险相对就越小。所以集团大了

7、以后不仅抗风险能力强化，还能通过自身的风险平抑能力来做一些其他公司不能做，做起来有较大风险的事，从而获得超速成长，乃至于获得市场性垄断。比如最近中国的国进民退现象，其实就是大者恒大，强者越强的集团化运作导致。过去我们认为，所有公司不管是集团还是单体公司，大集团还是小集团，都在搞市场经济，即每个子公司赚自己的钱，集团就是多个独立部队的加总。但其实集团公司靠内部宏观调控，靠子公司挣钱不算本事，母公司给各个子公司一个角色，有的子公司做成本中心，有的做利润中心，有的故意亏损，有的负担改革成本，有的专门搞关系和人脉经营，母公司在各个子公司之间做调控，最后

8、各个子公司的角色之间发生化学反应，赚的钱远远多过各个子公司独立运作的加总。众所周知，XX集团的XX电器曾是中国最大的家电卖场，销售额是数百个个亿，但不