赛普《产品与服务手册》

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1、01M管理体系篇MANAGEMENTSYSTEMM-1STRATEGICPLANNING战略规划咨询03M-2ORGANIZATIONMANAGEMENT组织管控管理咨询08M-3PROCESSMANAGEMENT流程管理咨询12M-4PERFORMANCEMANAGEMENT绩效管理咨询16M-5SALARYMANAGEMENT薪酬管理咨询20P专业专项篇PROFESSIONALDEVELOPMENTP-1PROJECTPLANNING项目策划专项咨询25P-2DESIGNMANAGEMENT设计管理体系专项咨询29P-3PURCHASINGMANAGEMENT采

2、购管理体系专项咨询33P-4ENGINEERINGMANAGEMENT工程管理体系专项咨询36P-5CONTRACTSTANDARDIZATION招标文件及合同标准化专项咨询41P-6MARKETINGMANAGEMENT营销管理体系专项咨询44P-7CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT客户关系管理体系48P-8COSTMANAGEMENT成本管理体系专项咨询51P-9OPERATIONMANAGEMENT计划运营管理体系专项咨询56P-10PRODUCTDESIGNSTANDARDIZATION产品设计标准优化专项咨询60P-11COMPR

3、EHENSIVEBUDGETMANAGEMENT全面预算专项咨询63T人才培养篇TALENTCULTIVATIONT-1TALENTCULTIVATION人才培养发展体系670102M-1STRATEGICPLANNING战略规划咨询产品范围□有针对性的分析企业所面临的外部环境，从宏观经济-相关多元化行业-地产行业-区域四个维度，深入到城市区域、消费者、产品、竞争者层面，分析企业面临的机遇、威胁、市场、客户、产品等外部因素；□针对企业内部诸要素，从领导者-企业-集团-市场四个维度入手，层层剖析企业的特质、优势、劣势、能力、潜力、资源等，明确决定企业未来发展的内部因素

4、；□在战略分析阶段引入“商业模式”和“战略路径”概念，在深入跟踪、研究国内主流地产企业商业模式的基础上，为客户提出明确的商业模式，并据此设计高效的战略路径；□根据设定的“商业模式”，延伸为企业的战略规划，包括企业理念、战略规划、业务模式、产品定位、区域定位、战略阶段、资源和能力等，为企业明确未来的发展方向；□根据战略路径和战略规划，展开为“战略规划族”，包括企业文化、品牌规划、投融资规划、产品线规划、核心能力规划、人力资源规划、信息化规划、风控规划等专项规划，并在组织管控体系、流程体系和绩效考核体系提出专业建议；□依据战略地图分解，提出未来三年绩效考核指标和三年行动

5、计划，与企业的年度计划无缝衔接，让战略规划实现真正的落地。产品价值□在我国房地产市场的转折时期，明确企业未来的商业模式，即明确了企业战略规划的核心、树立了企业未来的努力方向，并确立了企业在未来的核心竞争优势；□战略路径的选择和确定，全面的财务测算对企业的土地资源和资金资源进行深入的梳理，保证企业商业模式的可行性和现实性；□赛普400家客户发展历程的深入分析，充分预见并解决企业战略规划的确立和实现过程中遇到的问题，如：企业治理结构问题、商业模式选择问题、做强还是做大问题、如何异地扩张问题、物业管理的定位问题等等；□依托赛普强大的组织管控体系、流程体系和绩效考核体系，加

6、之“战略规划族”丰富的专项规划、完善的战略实施体系，为战略规划的落地和实施打下坚实的基础。03产品价值04产品内容05典型案例客户背景介绍JC集团是总部设在浙江的一家地产企业，以住宅开发为主，适当开发专业市场、酒店和写字楼产品；专业市场以销售为主，酒店以与酒店管理公司合作为主，写字库主要进行销售，自持部分规模不大。集团下属幼儿教育、铁路物流等多元化业务，但总体来看，非房地产业务规模小，不能和地产业务产生较大的资源整合和产业协同价值。在创始领导者的带领下，经过十几年发展，在本地积累了良好的口碑，是当地地产开发的第一品牌。客户总部所在地是亚洲著名的纺织品贸易中心，经济发

7、达，虽是四线城市，部分国内一二线开发商纷至沓来，对JC集团产生了较大的竞争压力；同时，客户奉行谨慎的资金策略，总体来看资金并不十分充裕；此外，受制于总部所在地的四线城市定位，人力资源奇缺，由此产生在开发理念、设计创新、产品品质等方面对企业的发展产生较大的制约，这是企业需要解决的首要问题。企业早年受行业普遍的“扩张冲动”影响，进入了四五个异地城市，经过一系列平衡和反复，最终确定集中在两三个异地区域发展，在企业发展上也确立了“中等而强大”、“城市品质地产领跑者”的基本战略方向。可以说，JC集团遇到的问题是典型的我国民营地产企业遇到的问题：1、要么生存、要么消失的问题