县级公立医院成本管理基础工作的问题与对策探讨

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1、县级公立医院成本管理基础工作的问题与对策探讨【摘要】随着医改的深入，县级公立医院面临限制规模扩张、取消药品加成、医保控费等政策环境和竞争加剧的市场环境。加强医院成本管理，降低医疗成本，提高医院绩效，增强公立医院在医疗市场中的竞争力，是县级公立医院当前最为紧迫的任务。成本管理及全成本核算是医院经济管理工作中最重要的环节。本文针对成本管理基础工作中的薄弱环节及一些问题进行探讨，提出相应的对策。【关键词】县级医院；成本管理；基础工作医院财务制度和公立医院改革的各?政策均要求医院开展成本管理及全成本核算工作。医院经济管理的四

2、大体系：预算管理、成本管理、绩效管理和内部控制共同构成医院经济运行精细化管理的一个有机整体。成本管理是其中最重要的部分。医院成本管理是指通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。随着医改的深入，县级公立医院面临限制规模扩张、取消药品加成、医保控费、非公立医院强力竞争等政策环境和外部因素的巨大压力。加强医院成本管理，降低医疗成本，提高医院绩效，增强公立医院在医疗市场中的竞争力，是县级公立医院当前最为紧迫的任务之一。一、县级公立医院成本管理存在的主要问题受过去多年管理体制和运行机制的影响，县级公立医院成本

3、管理尚处于初级阶段，管理水平参差不齐，尤其是成本管理基础工作是一个薄弱环节，存在如下一些问题：1.成本管控体系不健全（1）缺乏统一领导，合理分工的组织架构目前，县级公立医院的领导大多数出自医疗专业技术领域，对经济管理的理论和方法不了解不熟悉，对成本管理未能上升到医院战略全局的高度加以组织领导。医院相关职能部门认为成本管理是财务部门的工作职责，缺乏协作共管的意识。医疗业务科室则只注重与本科室绩效工资挂钩支出项目，被动的接受核算结果，科室内缺乏对成本控制的组织与管理。（2）缺乏科学的制度保障机制全成本管理首先应是全过程的

4、管理。县级公立医院目前多数还仅关注成本核算环节，未能建立起分级管理的岗位职责和成本预测、计划、控制、核算、分析、考评的一整套管理制度。医院内部各层级职责不清，缺乏统一的管理办法和规范的运作程序。重视核算结果而忽视过程控制，没有明确的计划目标和评价标准，缺少对核算结果的分析。2.信息化建设基础薄弱（1）缺少专业化的县级医院成本管理软件全成本核算工作要求的成本责任中心多、核算单元多、收入和成本核算明项目多、分摊步骤多、分摊系数多、成本报表多，必须从数据源头采集原始的明细数据，传统的手工操作无法实现。只有使用合适的专业化的

5、软件，通过信息技术来实现。县级公立医院现在所使用的财务软件多数无法满足成本核算的需要，仅能实现3张规定成本报表的填列，而填报数据的真实性、准确性则无法保证。配置软件系统无非两种办法，①自己组织开发，这需要很大的资金投入和充分的技术力量作保障，县级公立医院一般不具备这个条件。②购买成熟的商品软件，投入相对较小且能快速的投入使用，而面对市场上推销的众多的软件产品，由于缺乏权威的指导标准，医院采购往往面临选择难题，一旦使用不符合要求的软件，其转换成本较高，除了投入的资金损失外，还将带来前后数据断裂、核算数据不能连续等后果。

6、（2）信息管理系统之间的阻隔医院信息系统已普遍使用的有：财务管理（核算）系统，医院管理信息系统（HIS）、人力资源（工资）管理系统等。存在多系并存使用多年的情况，如HIS系统和财务管理系统一般都已经使用10年以上。由于各系统启用的时期不同且早于开展全成本核算工作的背景，各系统对科室和科目字典等基础项目的初始设置不一致，科室名称和收入项目名称及编码等有差异，造成财务管理及成本核算系统无法直接从HIS系统取数，各系统之间数据不能共用等情况，需要会计核算人员通过手工处理，呈现半手工核算的局面。会计人员手工处理数据的数量规模

7、有限，不能达到一定的核算细化程度，最终导致全成本核算难以进行。3.成本管理人才是个短板长期以来，县级公立医院受管理体制及医院领导观念的双重影响，财务管理工作受重视程度不同，在多数医院处于次要地位。财务管理及会计核算人才队伍建设发展水平不一，多数落后于医院发展规模和发展水平的需要，表现在人员数量不足和整体专业化水平不高，接受过系统的专业理论教育的人不多。特别是财务主管人员，在公立医院改革的背景下，要求财务主管人员不仅要精通财务管理和会计核算的理论和方法，善于使用管理工具，同时还必须熟悉和了解医疗活动的特点和规律，熟悉本

8、院业务的开展情况，掌握一定的信息管理技术知识，有较强的组织协调能力和人际沟通能力。财务主管人员是医院成本管理的关键，其能力素质决定了管理水平的高低乃至成败。而县级公立医院多受薪酬水平的影响，难以招收高层次的人才。4.内部控制制度体系不健全在医院经济管理体系中，预算管理、成本管理、绩效管理三部分互为前提，互相作用，互相促进。离开预算管理和绩效管理