泛亚汽车的自主研发体系

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1、万方数据源、财务资源管理于一体的集团资源管理平台，在防控管理漏洞、降低经营风险、业务监督等方面发挥了重要作用，通过ERP统一的核心业务流程，使总部的管理意志和管理模式得到固化和体现。目前长虹围绕ERP系统建立了38个系统，随着信息系统建设和持续优化，公司的管理效率得到了大幅提升，同时培养了大批信息化技术人才。长虹全面的信息化建设为管理创新提供了流程工具的强力支撑，有效促进了新的管理理念、方法、工具的创新与应用。2．统筹建立创新激励机制在管理创新方面，创新激励分两类。年度日常的管理创新项目，按照集团总部层面、产业集团层面和子公司层面不同的项目等级和激励标

2、准实施；重大的管理创新项目的激励，包括公司在供应链方面的渠道建设活动、围绕彩电和冰箱市场占有率提升的战役活动、推进战略性新兴产业发展的重大工程项目等。在技术创新方面，长虹以集成产品开发衡量体系为基础，系统设置技术创新的绩效指标体系，强化KPI考核。对以利润为目标的项目实施利润分享，对短期不能以量化经济指标衡量的前瞻性技术研发、标准研究、平台技术研发等项目实施目标奖；对取得重大创新突破的项目实施科技进步奖。3．建设全员创新的文化公司通过自主开发，联合开发和外包开发这三种开发模式，进行整个汽车电子领域的能力开拓。通过积极协作，拉动多方资源，共同攻克技术难关

3、。优势互补，同时确保各方的利益诉求，达成共赢。文／泛亚汽车技术中心有限公司关键词：泛亚汽车自主研发工具链组织管理流程长虹充分利用OA平台、电视台、长虹杂志、宣传板报等，对公司新的管控模式、年度创新优秀成果进行宣传展示，同时对重大创新项目、创新活动进行全过程跟进和推进。在以创新项目、重大创新活动为载体开展创新工作的同时，长虹充分调动基层广大员工的聪明才智和潜能，积极推进日常的合理化建议、QC活动等全员改善工作，在公司营造了良好的、自发的、全员参与的创新氛围和创新文化。■(四川长虹电子集团有限公司Ⅸ大型家电企业全方位创新体系的构建与实施》荣获第二十届国家级

4、企、止管理创新成果二等奖)泛亚汽车技术中心有限公司(泛亚汽车)由上海汽车股份有限公司与通用汽车中国公司各出资500／0组建，是中国首家合资设立的专业汽车技术与设计中心，为客户提供世界级的汽车研发及工程服务。泛亚汽车在全面建设汽车电子研发能力的同时，致力于构建适用于整车研发企业的“汽车电子自主研发体系”，以体系化的业务模式推进各项技术研发和产业化工作的开展。一、构建全面的业务链原有汽车电子研发主要集中在对现有零件的国产化上，通常做法是对零件电路进行分析后提出零部件优化方案，并且进行国产化；这种业务模式基本上仍然停留在模仿阶段，不具备新车型的整体研发、升级

5、换代的设计能力，也不具备成本和质量根本性设计优化的能力。要解决以上问题，必须从源头自主设计抓起，实现全业务链的开发能力。主机厂首要的核心之一是电子电气架构。架构要将整车所2015tg第一期詹业，f理53万方数据pLw。。。乡乡桫。乡，。}工，"。驴y。。丘口，p圈图1构建完整业务链．实现全过程业务开拓有相关电子电气的零件纳入解决方案的范畴，需要寻求面的开拓，同时，需要在关键点上深入技术诀窍(knowhow)的掌控，才能真正实现汽车电子能力的掌控。所以，同步开展关键零件的自主开发，是由面至点的突破。将零部件研发成果落实，需要设计发布过程，掌控与供应商合作

6、，制作样件、耐久验证并生产。最后，为确保整体开发在整车的顺利应用，进行电子造车，从整体上确认整车多个零部件的系统匹配情况和开发质量，确保了整个团队的交付物质量。大致流程见图l。二、专业化团队发展，拉动多方资源协作开发1．专业化团队发展在业务链组织的思路基础上，整个开发团队按照开发分工进行相应组建，成立架构开发团队、模块开发团队、零部件设计发布团队和开发验证团队，分别对应以上的开发工作。便于专业化发展的同时，方便流程的开展和实施；对于开发过程中的每个步骤定义明确的分工职责，并且建立了各个步骤之间的交付物要求和标准，使整个开发团队基于交付物进行开发协作。同

7、时，确保了各功能块能够在相应领域进行深入的业务钻研和开拓。在具体项目开发中，各团队紧密协作，共同完成产品开发。如图2所示，展现了各专业团队间的协54詹业彳理2015年第一期作过程：首先架构团队根据市场需求和技术可行性设计整车需求，进而定义满足需求的整车系统架构和系统接口。然后模块开发团队依据系统设计要求，定义详细的软硬件实现方案，并执行软硬件开发及对应开发验证。模块软硬件开发完成后，开发验证团队将其集成到整车电子系统中，进行仿真的整车系统验证或实车验证。在整个开发过程中设计发布团队负责协调各方资源，落实相关电子供应商选择，跟踪样件制作和验证，并负责最终

8、模块的对外发布和支持电子造车及整车造车的相关活动。2．拉动多方资源，优势互补，协作开发要具备独