浅谈施工企业的项目管理

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1、浅谈施工企业的项目管理1.辽宁建平县规划局；2.辽宁北票市房产管理处施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点”为中心展开,所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：质量、成木、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。一、企业内部形成成本管理的体系，完善成木管理办法及考核制度，建立成木管理保障措施。成木管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成木预

2、测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成木管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算•部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成木管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成木管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行，

3、从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成木管理的保障措施枣即成木管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系,明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成木管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。二、建立事前控制机制，合理确定成木管理目标。成木管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成木

4、管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。对于因特殊情况或中、小型施工企业，无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项0的成本管理0标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有

5、竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、工期，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养岀高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被

6、逐渐淘汰，从而，实现了企业内部资源的优化配置。三、签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制,该机制必须能对项目部实施动态管理。项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。而有些企业因各

7、部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及吋与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。在成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加

8、工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求吋，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期,否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本