别让绩效管理变了味

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1、别让绩效管理变了味最近一家有名的全国性房地产企业找到我，希望建立一套细化到员工个人的绩效管理体系，并且开发一套信息系统展现每个员工的实时KPI状况。这家企业在全国有几十个开发项目，很多项目出现了工期严重拖延，成本超支的情况，它们认为问题的症结一是进度、成本、质量等要素虽然能在项目控制中得以分析，但是责任没有落实到个人头上，二是在跨职能体系的多项目运作中，工作流程的活动没有被很好地监控，某些人员没有按时完成任务，耽搁协作执行，对人员的活动执行也缺乏考核手段。我问这家企业的负责人，是不是有了一套KPI体系

2、，就能解决工期和成本的问题了？你认为员工是因为没有指标监控着而偷懒吗？他没有如期保质地完成工作，是态度问题，还是能力问题？事实上，很多企业管理者都在设想，企业就像一台精密的机器，员工就像机器上的一个部件，有一套传感器系统能够实时采集并可视化地反映出每个部件的运行状况，根据状况来判定部件的优劣。绩效管理是从按目标管理的管理思想发展起来的,除了前面这种按照运营情况来设定绩效指标的思路外,另一类被广泛应用的绩效管理思路是根据业务战略设定公司目标，将公司目标按照一定的逻辑（例如平衡计分卡）分解为部门目标，并最

3、终分解到个人指标，在一定的考核周期内进行考核，根据百分比或分级结果决定薪酬变化和人员升迁。不论哪种方式，设定指标、评价结果是大多数企业的绩效管理实践，而这种以指标论英雄的做法，也被一些企业管理者所诟病，认为其鼓励本位主义，阻碍创新，所以出现了“绩效主义毁了索尼”，“小米手机管理不设KPI”等反绩效管理的观点。按目标管理的基本原理本身没有问题，KPI是起点,业务结果是终点，可是企业在应用绩效管理中，把大量的精力花在KPI体系设计、数据提取分析和人员结果评估上，忽视了连接起点和终点的是企业管理最动态的对象

4、一一人，决定这个连接是否有效，亦即业务目标是如何实现，一是人是否做出了足以达成目标的正确行为，二是人是否具备达成目标的能力，提升能力的方式包括各种教导、培训、练习手段。绩效管理只是人才发展的手段，高绩效的队伍才是企业业务结果的保证。驱动人做出正确行为的有两个因素，一是文化和价值观的驱动，个人对组织策略的认同，企业文化对个人行为的诱导，激发人性中积极、正面的价值观，二是能力，人力资源专家认为构成职业人士的能力分为核心能力（例如价值观认同、客户导向、创新思维等）、专业能力（例如协调、沟通、分析等）以及技术

5、能力（岗位要求的专业技术）等不同维度，对这些能力水平的评价，可以以员工在工作中实际展现出来行为作为例证，由经理人或高级专业人员来判断。如下图所示，个人绩效的最终结果，取决于业务指标与能力水平提升的综合。这样以人为本，而不是唯业务结果论的绩效管理思想，近年来在很多大型企业中得以实践。以怡安集团为例，我们根据怡安业务战略设计，建立了向客户传递价值、诚信工作、卓越运营、发展人才、创新创造差异化的五个维度的“怡安领导力模型”，在年度绩效评价中，不仅评价业务目标的绩效，我们称作业绩的What,而且根据员工所在职

6、位的能力水平要求来评价关键能力展现，我们称作业绩的How,两者相结合最终决定个人绩效评定。这样保证人员在组织中的贡献是可持续的、符合公司战略方向。为了打造高绩效团队，需要有一套机制来鼓励员工制定相对“激进”的目标，经理人要指导员工展现符合期望的绩效行为，准确表彰、激励真正的高绩效员工。例如，员工真实能力是完成100,如果他把目标定为90,实际完成90,绩效完成百分比是100%,而把目标定为120,实际完成100,绩效完成百分比是83%,很可能只看结果的体系会把前者识别为高绩效者，而事实正好相反。人才培

7、养周期长、见效慢，管理精力投入大，这是很多更关注短期利益的中国企业不太重视以人为核心的绩效管理，将业务指标评价当作绩效管理全部的原因。