走出农资多品牌运作的迷局

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1、走出农资多品牌运作的迷局北京迪智成咨询公司：资深咨询师培训讲师张博   多品牌运作是化肥、饲料、农药等农资行业非常普遍的现象。一个企业有2、3个甚至有4、5个以上的品牌。例如：复合肥行业最大企业洋风有洋风、澳特尔两个品牌；金正大国际有金正大、金大地、沃夫特、嘉安磷等四大系列品牌；阿波罗集团有阿波罗、那威高、佳特尔等三大系列品牌；农药行业正邦农化有正邦、贝嘉尔、海城、鑫金泰、格力斯等。一、多品牌运作探究1、“两高”模式遭遇发展“瓶颈”   直到到目前为止，农资行业大多数企业基本上都是依靠经销商的“高端放货”的操

2、作模式，但是，随着市场容量增长减缓，市场竞争日趋激烈，“高端放货”的增长力量越来越小，企业出现销售增长缓慢甚至下滑状况。在这种情况下，一部分有实力的企业开始采取打广告“高空造势”的操作模式，又一次拉起销售增长曲线。这种操作模式做得最好就是史丹利复合肥。从中国第一条高塔复合肥生产线、中国第一个购买农化飞机、中国第一个发行邮票、第一个请明星代言、第一个请央视主持人开经销商会、中国第一个在央视1套台天气预报投放广告等等，史丹利做了很多化肥行业、甚至农资行业“中国第一”的宣传。从2002~2007年，大力度广告宣传有

3、力地促使了史丹利高速发展，年均复合增长率超过100%，被行业内誉为“史丹利现象”。看到“史丹利现象”的效果，越来越多的企业开始采用“高空造势”的操作模式。目前，在央视一套天气预报投放广告的企业有6、7家之多。   在央视、卫视投放广告等“高空造势”需要投入高额资源，很多企业难以做出这样“惊险一跳”的决策，所以，大多数企业普遍选择了简单、易行的多品牌运作模式。即使是“两高”模式做得比较好的史丹利，除了史丹利品牌之外，也尝试做雅利、海德鲁等品牌寻求增长。    当然，在“两高”模式效率降低情况下，多品牌运作模式是

4、一种选择，北京迪智成咨询倡导的协同经销商实现渠道管理重心下沉的深度营销模式也是一种选择，且两种选择可以并行。本文主要谈多品牌运作模式问题。2、多品牌运作的谜局   企业选择多品牌运作的逻辑就是“1+1=2”、“1+1+1=3”。大多数实行多品牌运作的企业最初都会尝到多品牌的甜头，多了经销商打款，销售增长较快。没过多久就发现老品牌增长减慢了，甚至下滑了，新品牌销量增长率也没有达到期望。   导致这种状况的原因就是终端恶性价格竞争。虽然厂家都明确要求多个品牌由多个经销商经销，并且要进入不同的终端。多个经销商经销比

5、较容易控制，但是，不进入同一个终端就难一些了，因为很多经销商终端网络是重叠的，甚至新品牌的经销商专门低价“挖”老品牌的终端。即使不进入同一个终端，新品的终端也会告诉农户，两个品牌是一个厂的。这种竞价抢客户的行为使得经销商、终端的利润空间逐步降低，由主销变为辅销直至不销。新品牌不仅没有起到扩大销量的作用，反而，严重打击了老品牌经销商的积极性，转向代理其他品牌，进一步瓦解了老品牌的终端网络，导致市场急剧下滑。实施多品牌运作不仅没有达到1+1+1=3的效果，小于3，甚至可能还不足2，而且还由于资源投入分散和渠道质量

6、下降，导致单品牌不突出，市场基础不稳固。二、对多品牌运作的认识1、多品牌运作的合理性   农资行业这么多企业都选择多品牌运作是符合行业基本特性的，也是合理的。具体来说有两个：第一、抢夺渠道资金的重要性    终端、消费者赊销习性以及企业和渠道对存货资金占用的需要等都决定了对渠道资金的“抢夺”是市场竞争的关键。一个品牌“抢夺”经销商资金不够，那么就再加一个品牌“抢夺”经销商资金，这确实是实行多品牌模式一个比较充分的理由。单一品牌单一经销商终端数量有限，使得销量也有限。终端数量过多导致恶性竞价，没有钱赚，就会少销

7、甚至不销。虽然通过产品区隔、包装区隔可以一定程度缓解终端竞价程度，但是，这种对终端布局以及投放产品的精细化管理，很多厂家人员不能深入市场进行规划和管理，经销商没有习惯做，经销多个厂家多个品牌的经销商也懒得这样做。经销商最简单的做法就是终端布局稀疏一些，用多品牌加大终端密度，从而达到自己的销量最大化的目的。单一品牌单个经销商上量困难，那就只能是多做品牌，多找几个经销商，达到“1+1=2”、“1+1+1=3”的销量效果。第二、渠道一定的排他性    以散户为主的消费群体特性决定了农资行业的终端集中度较低，再加上农

8、户赊销的习性、以熟人作为规避风险的途径等因素，决定了每个终端都有相对固定的消费群体，同理，经销商和终端由于赊销和人卖关系也是相对固定的关系，所以，农资渠道具有一定的排他性。要提高销量，加大终端密度是非常必要的，但是，终端密度过高，必然导致终端竞价，因此，要采用多品牌运作以多条渠道提高终端密度。2、多品牌运作的非必然性   事实上，这个理由是不完全充分的，选择多品牌运作不是必然的。就拿复合肥来说，史丹