亚洲银行发展策略

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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/亚洲银行界的独行侠作者：DominicBarton,JaehongPark来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.1南韩第一大银行执行长阐述打造世界级金融机构的独到规划南韩的银行体系于1997年亚洲金融风暴中遭受重创，管理绩效不彰、放款措施不够周延等问题纷纷浮上台面。当时许多摇摇欲坠、几告破产的银行如今已经恢复元气，再次赢得国际间的尊敬，而金正泰（KimJungTae）正是这幺一位奋力扭转乾坤的出色银行家。金正泰的事业主轴本是股票经纪与买卖，直到

2、1998年接任南韩住宅商业银行（H&CB）执行长后，才正式进入银行界。1997年之前，住宅商业银行原是一家专门提供房屋贷款的国营银行，也因此而幸运地没有卷入当时南韩企业贷款过于浮滥的漩涡之中。金正泰接手之后，一方面强化既有利基，一方面引进西方管理制度，带领公司转亏为盈。2001年11月，他与既是住宅商业银行头号对手同时也是市场领导品牌的国民银行顺利完成合并计画，不但成为南韩银行业中的巨人，同时也带动整个产业的加速重整。双方合并之后继续沿用国民银行的名称，不仅在纽约证交所挂牌上市，同时也是中国与日本以外亚洲境内市值最高的银行。(见图一)

3、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/成为国民银行的执行长之后，金正泰依然不改其破旧立新的本色。举例而言，他采取了在韩国前所未闻的铁腕措施，将若干登门借贷的知名企业拒于门外。此外，他还引进了绩效薪资制度，支持以股票选择权做为激励士气的工具，同时也坚信唯有雇用一流人才方能造就成功企业，并且时时以创造股东价值做为优先目标。本篇访谈由麦肯锡汉城分公司的DominicBarton与JaehongPark负责提问。问：5年后，国民银行会是一家什幺样的银行？答：虽然以国内生产毛额（GDP）而论

4、，南韩是全球第十二大经济体，但是没有任何一家韩管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/国银行的市值得以跻身全球五十大银行之林。因此，我们的首要目标便是提升本行市值，首先要成为亚洲前五大银行之一，以便具备足够规模为客户提供不输世界一流银行的服务水准，同时也能创造良好的经济效益。(见图二)问：您计划如何达成此一目标？答：我们的工作重点之一在于培养及留住真正优秀的人才。我们发现，只要高层主管愿意大力推动，想要建立符合世界标准的制度、作业流程以及信息科技系统其实都不算太难，很快就可以办到。但

5、是真正重要的关键在于使用这些系统的人员素质，绝对没有办法一蹴可几。我们有一些针对员工以及新进人员的培训计画。我预期未来会有更多对外征才的动作，也会管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/有更多非韩籍人士进入我们公司服务，例如直接从美国延揽拥有MBA学位的毕业生。我们不看国籍与工作经验，我们要的是市场上最顶尖的菁英人才。我们有一项人才培训计画是资助员工去念MBA或接受其它训练。例如，工作届满四年之后，员工便可提出申请前往美国攻读MBA。更有甚者，我们已经导入休假年制度：服务届满十年之后

6、，我们的员工可以休假一整年，期间继续领取全额的薪水与奖金；利用这一年的时间，他们可以去自助旅行，接触证券市场获取经验，享受轻松悠闲的时光，累积一些投资经验，或是回到学校念一些书。不过提出休假年申请时必须附上一份计画书，说明他们想做什幺以及原因何在，而且销假上班后也必须报告他们究竟做了些什幺事。对员工而言，正可以利用这样的机会好好充电一下或在公司里转换跑道。问：您为什幺有把握这样休假一年真能对公司有所帮助呢？答：在南韩，银行所雇用的大学毕业生都是同辈中的佼佼者。不过，这些人进来之后，银行马上就指派他们各自必须负责的工作，而不管他们想要什

7、幺。过去的制度从来不考虑员工的志趣所在，因此他们很快便失去了工作动力，无法全心投入在工作上，久而久之就变得有点儿，嗯，毫无用处。所以我们希望给他们一个机会，一整年都让他们去做自己想做的事情，然后再为他们安排符合其志趣所在的工作。韩国的银行从业人员都是高素质的人力，但是制度使然却让他们的素质逐渐低落。如今，我们不惜血本，就是要透过这样的设计以及其它一些方法，重新把素质找回来。这些计画也在公司里发挥了良性的带动作用。当我们推出MBA进修计画的时候，行内员工莫不力求表现，希望能够争取到赴美国大学就读的机会。问：身为执行长而这幺重视人才问题，

8、在南韩是否极为罕见？答：那倒也未必。只不过，虽然许多人都同意培养人才极为重要，但是真正付诸行动的却是少之又少。(见图三)管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/问：您从