基于企业股权薪酬制的若干思考

《基于企业股权薪酬制的若干思考》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、基于企业股权薪酬制的若干思考摘要：随着社会的发展，薪酬制度的不断完善，越来越多的公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，逐渐开始将股票期权等纳入薪酬范围，形成了股权薪酬这种激励机制。本文通过对股权薪酬的本质和目的的研究，分析其价值与风险，从而得出股权薪酬制的适用条件及要注意的问题。关键词：股权薪酬激励制度思考一、股权薪酬制的内涵股权薪酬制是一种股权激励的方法。它通过经营者获得公司股权的形式，给予企业给经营者一定的经济权利，使得他们能够以股东的身份参与企业决策，分享企业利润，承担企业所面临的风险

2、，从而实现尽职尽责地为企业的长期发展服务。它对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。1、有效改善公司治理股权薪酬制实施的目的是为了建立长期激励机制，激励对象主要集中在公司的高层管理人员、核心技术人员和有特殊贡献的职员。通过授予他们股票期权，将其个人利益和公司利益捆绑在一起，被授予者只有尽力提升公司经营的绩效才能增加个人财富，从根本上改善公司治理。2、实现低成本的工效挂钩，降低道德风险股权薪酬制给经营者提供了通过正常渠道取得高收入的途径，增强了持

3、有者的安全感，减轻了经营者的防御心理，只要努力工作，业绩达标，就可以获得相应的高收入。3、优化公司股权结构，稳定管理层股权薪酬制扩大了管理者对公司的投资，可以在一定程度上优化公司的股权结构，增加了管理者的离职成本，从而有利于稳定管理层。二、股权薪酬制的价值与风险股权薪酬制既有利益趋同的正作用，也有内部操纵，追求个人私欲的副作用。因此必须客观识别股权薪酬制的价值与风险，并对其中存在的风险进行有效控制。（一）股权薪酬制的价值股权薪酬制是指权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东利益的权利

4、，对公司未来增值收益的一种公平分配。同时，也是长期激励的一种形式，通过对人力资本价值的承认，是有效激励人才的手段，也是将隐性的控制权收益透明化、货币化的方法。但以创新为增长机会推动力的公司，价值创造对关键人力资本的依赖非常高，但人才的竞争日益激烈，流动性大大增强，有效的激励制度对留住、吸引甚至争夺有价值的人才和激发其创新潜能日益重要。股权薪酬的实施有助于上市公司经营业绩和企业价值的提高，从而保证了股东和经营者双方利益的增加。（二）股权薪酬制的风险股权薪酬制的风险指运用股权激励时，公司和股东所面临价

5、值损失的可能性。就是说，如果股权薪酬制运用不当，发生股权薪酬制的消极效应，就偏离了其激励目的。一旦发生风险，非但实现不了激励的目的，反而会侵蚀股东的股权和资产，恶化企业管理环境。（三）风险的识别与控制简历大全股权薪酬制的风险包括：制度风险、市场风险、方案风险和道德风险。制度风险指股权薪酬制度不完善，不能有效的约束经营者，出现内部人控制现象的风险；市场风险指证券市场发展不成熟，存在制度缺陷，管理层操纵信息和业绩；方案风险是指股权薪酬计划存在缺陷，绩效考核指标不科学，激励过程所隐藏的风险；道德风险是指

6、方案制定者、激励对象未尽信托责任，违反职业道德的风险在清醒认识股权薪酬制存在风险的基础上，我们要防范和控制股权薪酬制的种种风险。在运用股权薪酬制的思路上，要遵循增量激励，激励与约束结合，风险与收益对称，公司、股东、管理层利益一致的原则。实际操作上，要控制股权薪酬制的无序无条件，防止激励有余，约束不足。在风险控制的手段上，发挥股东控制、董事会控制、监事会控制、激励对象控制、制度控制、市场控制、社会公众监督的各自作用。三、股权薪酬制的适用条件股权薪酬制属于薪酬的长期激励部分。通过使经营者在一定时期内持

7、有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经营者在经营的过程中更多地关心公司的长期价值。（一）股权薪酬制与企业的发展战略作为长期激励的一部分，股权薪酬制要与企业发展战略、人力资源管理、财务管理、业务发展、岗位分析和评价、绩效考核、法律法规等相配套，形成一套有效激励企业核心人才的体系。对于股权薪酬制，企业首先应该明确长期发展战略，确保稳健的经营，从而制定实施计划和执行方案。（二）股权薪酬制与企业的制度安排企业在实施股权薪酬制之前，应当健全绩效考核体系，完善薪酬制度、内部控制制度和用工

8、制度。绩效考核的目的是为了实现企业的生产经营，绩效考核运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断。（三）激励计划与绩效考核激励计划是股权薪酬制实施的重要环节。在激励对象上，主要对企业高管群体和企业绩效的主要创造者进行股权激励。在激励数量上，遵循股权激励法规的有关规定。在激励倾斜度上，股份分配既要公平，又要有激励重点。公平要求在高管与核心员工间分配不要太悬殊，激励有重点要求高管之间、核心员工之间不