行业龙头企业的战略主张

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1、www.china-co.com行业龙头企业的战略主张图1导航图第一节龙头企业战略运作优势与特点龙头企业作为行业的领军者，是整个行业未来趋势和走向的风向标，同时也是追随者最看重的标杆，龙头企业在战略运作中，注重自身核心地位稳定的前提下，更应该注重整个行业的趋势发展，以行业思维经营企业，以企业发展引领行业。综观龙头企业的战略运作，主要有以下几大优势：www.china-co.com图2龙头企业的战略运作优势一、研判未来与行业趋势，混业趋势龙头企业在自身所处的行业中，居于绝对的优势地位，因此对行业的未来和发展趋

2、势有着重要的影响力，如何引领自身行业及时把我未来趋势，推动和促进行业的转型与升级，进一步促进产业融合，形成混业经营，是龙头企业注定的使命。二、构建远景、确定核心领域、稳住地位与能力龙头企业作为产业的发动机与领跑者，给追随者构建美丽的产业远景，保持追随者的追随动力，才能保持产业健康的发展。同时，作为龙头的龙头企业也必须要专注于自身的确定的核心领域，保持长期持续的竞争优势，以保证自身地位和能力的优势，防止产业话语权旁落。三、管理和控制行业整合龙头企业在行业里的龙头地位一方面是自身规模和实力的表现，另一方面是国家

3、对经济调控的需要，国家需要龙头企业利用自身的实力和行业地位，对所处行业进行统一的管理，促进行业平稳发展，同时根据国家需要促进产业整合，增强行业整体实力和竞争力。四、围绕远景，设计价值链，构建相关控制力www.china-co.com龙头企业对于所在产业的远景构建是吸引追随者、保证产业平稳运作的手段，对于龙头企业自身来说需要根据产业远景规划，进行自身价值链的设计，首先提升自身对于内部价值链的控制力，攘外必先安内，自身机构与机制完善才能保证对外的控制力和掌控力。五、围绕远景，设计产业链，构建相关控制力完成自身蜕

4、变后，龙头企业要谋求进一步的发展，进行产业链的设计，由产业的领导者变成产业的组织者，通过技术、服务、咨询的输出，利用协议、联盟、入股等方式进行产业链的设计，进行超企业边界的运作，由此获取超出企业和集团利润之上的产业整合利润，提升龙头企业对产业的控制力。六、围绕远景，设计生态链，构建相关控制力龙头企业作为国家直接领导下的重要经济体，由于其规模的庞大和特殊的使命，其已不仅仅局限于原有产业的运作，大部分龙头企业现在都是实行多元化运作，在多个产业领域里同时进行经营，如何对内进行产业板块之间的协调，对外提升自己多个产

5、业的话语权，是龙头企业目前多产业运作的难题之一。对生态链的设计，捆绑利益相关者，与合作者进行利益互锁，以点博面提高控制力是龙头企业现在和未来的主要趋势。七、带动和发展生态链与产业链构筑生态链和产业链是龙头企业作为国家政策抓手的主要任务，借助龙头企业的实力和能力，对产业链和生态链进行设计、构造超越企业自身边界的经济体，以点带面，以一带十，拉动和促进产业链、生态链的发展。八、构建利益和联盟层次通过产业链和生态链的构筑，经利益相关者和联盟伙伴进行利益互锁，通过捆绑形成荣辱与共的多元体，龙头企业通过自身影响力和咨询

6、式的服务输出，构建利益和联盟层次的经济运行管理。www.china-co.com第二节龙头企业战略运作反思一、总部战略的重要性龙头企业战略运作是一个行业的标杆，为行业的追随者和参与者提供方向，对龙头企业战略运作的反思首先要从集团战略的中间核心环节——总部战略开始。总部战略是继承整体战略五要素以后，集团战略构筑的第二个层面。1、龙头企业的集团战略是无取向的，是个集体性的，最高纲领型，共同趋向性，核心同类项元素的描述。集团战略再高尚，它也得有一个具体的利益代言人，总部就是这个角色。首先总部战略不是一个组织建设方

7、案。它是集团战略在执行中的主导者，利益导向者，系统推动者，集团战略演进推动者，管理者。2、集团战略在设计时，是个系统，但进一步把其中的核心系统，思想性，革命性，系统创新性要素构成一个较小的系统，就是总部战略，而总部战略是集团战略这个大系统的一个组成部分系统，不是线性切割或分工的产物，是高能量，主导型的二级复杂系统，即是集团战略这个大复杂系统中，动态性，拉动性较强较活跃的组成部分，也是各个子公司战略这些二级复杂系统的交融，交叉者，也是促进大复杂系统进化的一种常态蝴蝶效应模块。3、总部战略是集团战略向各个子公司

8、分配命运，战略之后，从结构上来说应该是各个子公司战略的组成部分，但实际上各个子公司做不了，或单独做不了的若干战略事项的集结。4、总部战略不同于总部组织，权力设计。总部战略梦幻般界定一个真正能执行战略的总部，应该怎么建设，在战略的生命周期中，应怎样发展，发育，而不单纯考虑集团组织层面，运作层面问题。所以总部从组织上来讲是动态的，从功能上来讲是服务于战略而非领导，从阶段上来讲，是基于总部战略功能的发挥。www.chi