关于联想和海尔国际化战略的浅析

《关于联想和海尔国际化战略的浅析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、关于联想和海尔国际化战略的浅析摘要：1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”也登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进，然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。“海外建厂、海外销售”的“海尔模式”主动出击；“海外并购、借船出海”的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。关键词：联想；海尔；国际化战略一、联想的国际化战略（一）联想国际化的动机与原因2001~2004年，杨元庆实施的“多元化战略”最终迷失，以失败告终，杨元庆经过战略反思，最终选

2、择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。（二）SWOT分析优势分析：1.对于市场需求的捕捉很准确，也就是说在销售能力上非常出色。一方面，联想自“贸工技”代理起家，逐渐发展成为具有一定规模的“贸工技”一体化的中国民营高科技企业，具有强大的创新体系与研，创新能力。另一方面，从起初向PC巨头学习，到后来推出简单便用的电脑，凭借强大的分销网络，终于将康柏，IBM等国际巨头甩在后面，成为中国与亚洲的领头羊。2.

3、产品定位准确。特别是瞄准农村这个潜在的巨大市场，发动“万元奔腾大战”，变相降价快速占领市场，为其在四、五级市场取得了成功。3.成熟的渠道建设与控制能力。（核心优势）4.在3C技术领域的优势。其主导的闪联技术，已经获得包括SONY等国际大企业的响应与肯定，并在2007年成为世界首个3C领域的国际标准。劣势分析：1.品牌形象与影响力不够。虽然身为内地的内地与亚洲的领军企业，在品牌知名度和影响力明显不够，在几年前，其产品在香港也因知名度不够而打不开销量，更何况是在充满激烈竞争的海外市场。2.技术上并不处于领先地位。3.

4、缺乏具有国际经营能力的人才。机会分析：4.市场容量与机会巨大。世界的新兴PC市场正快速增长，市场容量与机会巨大，联想可以通过国际化战略，打响品牌，分享一部分市场。5.三3C技术领域大有作为。现在3C正处于发展起步阶段，联想可以通过自身在3C领域的技术优势，快速发展与战略市场。6.借助奥运，打响全球品牌战。威胁分析7.在供应链上，给予对手进攻的可乘之机。联想的库存周期约为戴尔的5倍，这样给予人家攻击的机会。8.来自国际市场的PC巨头夹击。像惠普，戴尔与宏基等正大力扩张，这给处于国家化之初的联想无疑是最大的打击。9.

5、联想在笔记本方面的技术不如台式机。笔记本越来越成为未来发展的主流，但是联想在笔记本上的技术优点滞后。二、海尔模式（一）国际化阶段性战略名牌战略阶段(1984~1991)：用七年的时间，通过专心致志于冰箱，实施名牌战略，建立了全面的质量管理体系。多元化战略阶段（1992~1998）：用七年时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张，逐渐发展为中国最大的“家电王国”。国际化战略阶段（1998~）：以创国际名牌为导向实施国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加

6、快实施。开题报告t>（二）国际化战略分析1.市场进入战略目标市场选择-----先难后易。在海尔洗衣机进入欧洲市场时，几乎没有一个顾客，不是因为质量问题而是缺少符合欧洲人需求的产品，因此海尔专门针对欧洲人的消费习惯进行设计产品，在欧洲，一个新产品从设计到生产一般需要一年的时间，而海尔仅仅用一个月就推出新产品，不仅在消费需求上满足欧洲人，而且显示了其他公司无法比拟的快速反应。在美国等发达国家站稳脚跟后，以高屋建瓴之势进入其他发展中国家和新兴市场就相对很简单。2.本土化战略：海尔在美国三个大城市设立了设计，生产和销售中

7、心，从而形成了三位一体的经营体系，这更有利于了解美国市场需求，便于迅速做出反应，而且这些机构的员工和管理层都是美国人，这让他们有更大的经营自主权，海尔只制定经营战略。从而在美国人心中达到“美国人的海尔”的效果，这更有利于海尔融入美国的文化与消费方式。3.整合营销战略：国际化战略的真谛在于能充分的利用全世界的人才资源，资金资源，优惠政策与客户资源，进行整合营销，从而形成企业的竞争优势。海尔采取全球融资，融智和文化融合的策略，利用当地的人力资源和资本资源等在全球范围初步整合企业的资源，大大增强竞争力。海尔用两三年时间

8、在世界主要经济区建立起有竞争力的研发设计网络，制造网络，贸易网络以及营销与服务网络，从而形成开拓全球的公司雏形。三、国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本之重（一）联想的风险围困：1.大客户风险。就是之前购买IBM产品的大客户，在IBM被联想收购后，他们是否认同联想的技术与服务能力，是否继续购买原IBM产品。员工的风险。原来IBM的员工是否接受联想的企业文化，是否认同联想