探寻多元化企业的发展之路

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1、万方数据■财务与管理jII一1i【H：

2、陌1ir·■I’J一1-一【![爿Ii【爿il4探寻多元化企伴随着国家经济体制的变迁和市场取向的改革，中国很多企业特别是国有大企业都在转型中不知不觉地演变成了多元化控股企业或综合性企业集团，即使一些表功与否并无关系，多元化企业同样存在成功之道。为此，面上专业化的公司其实质也是多元化的内涵。按照经典华润近年来不断探索，不仅不回避多元化的现状，还坚战略管理理论，多元化经营近年来广受质疑，资本市场定做好多元化的决心，着力打造市场化的新型国企形的批判之声也是不绝于耳。国际企业界由上世纪六七十象。

3、并且正在用实践证明，这样一家在完全竞争行业中年代热衷于多元化经营以避免对单一产业的依赖，到八转型培育起来的国有企业，能够控制多元化经营的风十年代出现了战略思维的逆转，相继出售或关闭低盈利险，同时实现稳步增长。2001年，集团确定了4用五年部门以集中精力于自己的核心业务。华润集团作为一家或更长一点时间再造一个华润”的战略目标。4年时间历经五十多年发展的国有企业，就是这多元化中的一个过去了，截至2005年底，与基期相比，华润整体的资产代表。本文试图以此作为典型案例，通过对其运行机制负债率仍然控制在50％以内，但总资产、营业额、经营

4、的研究，探寻综合性集团或多元化企业的发展之路。利润、净利润等几个主要财务指标都增长了l倍以上，而且市场竞争地位明显提升，集团战略目标提前全面实导富：多元化的困境与探索现。这几年的实践和结果显示，华润没有被多元化的难“不要籽鸡蛋放在同一个篮子里”曾是很多企业开展多题困扰不前，没有沦陷至风险层出的泥沼，而是通过开元化经营的托辞，而实际上这句著名谚语并非适用于引导拓创新，逐步走出一条切台实际的多元化发展之路。从事业务投资的企业进行风险分散，它是针对资本市场的这条多元化发展之路，同时也是企业集团成长之金融投资者进行证券投资组合而路，目

5、前尽管还在构筑和加固之中，但已显示出较强的言的。所谓资本市场的多元化，主生命力。归纳起来大致包括五个方面的内容，分别是管要是指基金公司或其他金融性投理专业化，经营规模化、治理有效化、组合动态化和组资机构在对其金融性资产进行管织协同化(如图1)。其中，前两个方面主要针对业务单理时，根据资金来源的特点，确定元层面(分别代表纵向、横向)，次两个方面主要针对其所期待的回报和所能承担的风集团总部层面(分别代表纵向、横向)，后一个方面则险程度，据此将资产在不同的金涵盖集团整体的两个层面(纵向、横向相互交织)。这融工具、投资期限以及货币种类

6、五个方面环环相扣，形成一个完整的循环路径，推动着田1：企业集团运行框架与等之间进行合理分配，并根据市企业的不断进步。这一行之有效的循环路径，我们不妨发展模型场可能的变化进行动态调整。也称之为企业集团的运行框架与发展模型，并以华润集团就是说资本市场的投资者为了的管理实践进行具体分析和问题检讨。自己“多个篮子”组合的目的而认同专业化企业的“一个篮子”。而对于多元化企业来说，由于其业务遍布生路径之一：命周期各个不同阶段，显然难以通过股利政策或负债权管理专业化，指的是战略定位问题(圈2)益比例等指标，向资本市场传递一个明确且专注的发展

7、华润集团整体是多元化的，但组成的各业务单元则是战略，这样投资者对其估值进行多元化折让就不足为奇专业化的，或者说是建立在专业化基础上的有限度多元化。了，即使它的实际价值可能并未降低。这是华润近几年来在多元化与专业化的广泛争议和慎重但对于像华润这样的企业来说，多元化的架构是体抉择后最终确定的总体战略。集团属下各利润中心属于制的痕迹和历史的承继。如果简单地迎合专业化的潮战略业务单元，不能再多元化经营，而是必须在专业化流，试图将逾千亿的资产组台整体转向一两个竞争性行的基础上细化业务战略，专业化经营，专业化发展，建业，不仅不符合中国这样

8、一个新兴市场环境的现实，更立专业化标准，打造专业化团队。因为业务单元层面的有悖于发展的硬道理。况且多元化原本就不应该成为企面面俱到将难以体现比较优势，不利于整体的价值创业经营不善的理据。国外的研究已经表明，专业化与成造，只有管理专业化才有可能培育出核心竞争力，当然也42liiⅡlWCORPORATEFINANCE。业的发展之路万方数据应该更加谨慎，防止滥用多元化。即介入其他领域，不仅是靠有比别人干得更好的愿望，还要靠真正具备比别人干得更好的能力；利润中心应该恪守专业化的战略管战略管理导向(65体系)理理念，有的仍需要进一步清理

9、调整与主业无关的其他业务，防止专业化掩盖下的小型多元化，同时尽快细化主营业务的竞争战略，强化6S战略管理工具的作用，从而逐步培育和提升核心竞争力，真正打造战略核心型组织，实现可持续发展。田2：觇略推动的专业化管理路径之=：经营规模化，指的是市场地位问题(图3)企业经营获利能力