国际化经营的商务模式创新：宏碁的经验

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1、万方数据第l卷第2期2008年4月管理案例研究与评论Jo嘲IofMa瑚lgeI眦ntCa鸵Studi铬VOL1№2虮2008国际化经营的商务模式创新：宏募的经验程愚(厦门大学管理学院，厦门361005)摘要：运用TsV模型和交易成本理论分析了台湾宏募集团国际化初期的商务模式．研究发现：控制型国际化模式会造成组织成本边际递增；将内部交易外部化为市场交易，可消除代理成本，并能使市场化交易成本边际递减，合作式网络化的非控制型国际化商务模式有可能实现更低的模式成本。关键词：国际化；商务模式；组织战略中图分类号：心70文献标识码：A文章编号：1674一1692(2008)o细001-081引言自

2、中国加人啪后，国际市场为中国企业提供了广阔的舞台。一些初步具备了国际眼光和全球理想的中国企业开始逐步尝试到欧美日地区开展国际化经营。国际化已日益成为企业成长的一种方式。企业应采用怎样的商务模式，或者说应怎样开展国际化商务模式，是一个亟待解决的实践问题。在目前大多数主流文献中，谈到企业国际化经营的商务模式，大多数以体现“控制”原则的SBU(StrategicBusinessUnits)和RBU(Re—gionalBus；nessUnits)为圭臬。在这类模式中，总是存在一个“中央集权”总部，要么以绝对控股的方式控制SBU或RBU，要么用“参与制”间接控制SBU或RBU，这种传统的国际化商

3、务模式，是以科层制为基础的。科层组织体系由层叠复杂的机构和官僚构成，极其耗费资源，并需要依靠先进高超的管理和控制技术来运转。然而，中国企业既缺乏国际化的人才，也缺乏维系庞大国际组织的资本资源，对跨国组织体系的管理和控制经验及技术，更是捉襟见基金项目：国家自然科学基金资助项目(批准号：70672099)作者简介：程愚。厦门大学管理学院副教授，经济学博士．肘。这就需要发问：中国企业国际化也一定要采用西方的模式吗?宏薯集团由台湾企业家施振荣先生创办，最早由一家小企业宏薯电脑发展而成。宏暮电脑创办于20世纪70年代后期，起先定位为系统厂商，主要在台湾范围内发展，后逐步壮大，于1988年成为上市

4、公司。上市为宏暮电脑筹集了大笔资金，并鼓舞该公司开始了国际化步伐。国际化伊始，宏暮照搬欧美的国际化商务模式，试图通过在海外建立科层式分支机构而变成国际企业，即以传统的SBU、RBU模式建立国际化企业集团。当时，宏暮通过收购等方式在海外建立起以营销为重点的卫星企业，而以台湾为制造基地和指挥中心，建立了一套上命下从的组织系统。然而，由于产业内生产方式发生变革，加之整合被收购企业失败，宏暮感到仅依靠传统的国际化模式，几乎要面临灭顶之灾。以产业内形势变化而言，当时PC机的“联盟组装”生产方式已经渐渐淘汰“系统集成”生产方式，而宏暮依从传统国际化模式建立的台湾生产、海外销售的商务模式，难以转变生

5、产方式以跟上万方数据管理案例研究与评论Z008年4月产业潮流。以整合被收购企业而言，一方面，宏暮缺乏海外管理专才，难以使被收购企业在企业文化和经营策略上很好地接受台湾总部的指令，台湾总部对海外机构有所失控；另一方面，海外经营运营成本高昂，给宏暮造成了沉重的经济负担。在这样紧要的关头，施振荣断然实施商务模式再造。首先，宏暮的海外机构由原来集团的销售末端转变为集团在各地的产销前端，由此使宏暮由原来在台湾进行系统集成转变为在海外当地组装生产(施振荣称之为“速食店模式”口])。其次，为了让海外机构更好地发挥其能动性，宏暮进一步倡导整个集团组织体系由科层控制体系转变为一种网络型的分工合作体系，即

6、倡导各地机构像网络中独立运行的主机一样，只将总部看作伺服机而非控制器，独立自主地进行相互间的商业合作，而不必通过等级森严的科层组织体系的呈报、争论、修改、核准等官僚程序(施振荣称之为“主从架构"[1])。最后，配合这种全新的非控制型模式理念，宏暮还进一步实施了一项更大胆的政策：为海外机构引入当地投资者，宏暮放弃控股权，实施当地投资者“股权过半”。“速食店模式”、“主从架构’’、“当地股权过半’’三位一体地构成了宏暮国际化商务模式的基本内容。在这样一套商务模式中，严密的股权控制没有了，官僚化的科层组织体系被极大地削弱了，原来的“中央集权”变成了“各自为政”，整个集团由传统的控制型模式转变

7、为网络化合作式的非控制型模式。这套模式被实施之后，宏暮迅速摆脱了国际化起步阶段的困境。1991年模式创新之初，宏暮还几乎完全是一个台湾岛内公司。到2000年的时候，宏暮的营业额突破100亿美元，海内外人力达34ooo人，其中一半以上在海外，国际化程度已不输给一般的美国公司[21。时至今日，宏暮已经发展成为有声望的全球性企业。宏暮的这套国际化商务模式，被《世界经理人文摘》称为“第四种国际化模式”[¨。令人遗憾的是，虽然宏暮的国际化实践已经初步证明