移动的加冕式,电信的狙击战

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1、移动的加冕式，电信的狙击战摘要：2005年，中国电信顺应行业转型的需要，作为行业领导者率先提出转变为综合信息服务提供商，为行业转型指明了方向。其战略诉求带有鲜明的行业龙头特点，反映的也多为行业共性。三年以来，战略诉求已经在企业内部和行业内外影响深远，现在是应该在企业层面明晰具体的执行战略的时候了。作者认为，基于中国电信已经失去国内主导运营商的地位，所制定的执行战略不应是一个旁若无人的转型战略；而应是对竞争形势的把握基础上制定竞争战略，在与竞争对手博弈中完成战略转型。本文对竞争形势和行业属性进行简明的梳理之后，

2、初步提出了中国电信的竞争战略，即在“积极防御”的总体战略下，执行合理的代际服务优化路线图。自从中国电信提出战略转型，着手建立综合信息服务提供商以来，已经有三年的时间。这其中的经历，似乎正如王国维先生所提出的必须经历的三个阶段。第一个阶段，“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”所描述的正是首先倡导战略转型的行业领导者和先知先觉者的踌躇满志，志得意满的形象。国内的其它主要运营商也顺势呼应战略转型，如中国移动将“移动通信专家”改为“移动信息专家”；中国网通提出“宽带通信和多媒体服务提供商”；中国联通提出“向客户

3、提供一体化的通信与信息服务”。这些现象，很好的反映了中国电信当时的市场地位和行业领导者特征。然而，转型开展三年以来，尽管已经取得了较大的成绩，但市场地位仍然呈现加速下滑之趋势，让人不得不深思忧虑，辗转反侧，似同第二阶段“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。这一阶段，实质有两个重点需要明确，第一，战略转型所提出的业务服务转型，必须从行业性质的转型落实到企业的转型上；第二，战略转型更像是一种1战略诉求，而最近的要求是将重点转移到战略执行上。因此，“为伊消得人憔悴”实质是落实企业的竞争战略，将战略目标和战略诉求换算成

4、企业的竞争策略，只有在良好的市场搏杀中脱颖而出，才能称之为转型成功，也才能够实现所谓的第三阶段：众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。一、中国移动的加冕仪式——新的行业龙头当我们正视竞争，就不能忽略最近几年市场形态的演变和竞争主体市场地位的变化。在笔者看来，中国电信应该按照以下三个阶段来理解电信市场的发展。第一个阶段是中国电信作为垄断者经营中国电信业，企业作为国家产业的一部分履行国家战略而存在，此时企业战略等同于行业战略，企业战略没有多少自主权，企业无需适时调整战略，更不需要竞争战略。第二个阶段，时间

5、上大致在遭遇第一次分拆和第二次分拆的1-2年内，中国电信不仅仅继承了当初的行业老大的企业标志，也继承了大部分市场力量。尽管实力大损，但是仍然是行业当之无愧的领先者。此时的企业战略，仍然是一个无视竞争对手力争做大的企业战略，也仍然带着鲜明的国家个性。因此，中国电信提出了要建立世界级的电信运营商，力争通过国际化，除了保持国内的领袖地位之外，在世界的舞台上，也要有中国电信的一席之地。需要指出的是，在第二个阶段，国内移动运营商已经悄悄崛起。在中国电信忙于进行国际对标的时候，中国移动等移动运营商已经悄悄燃气了国内竞争的

6、销烟。在国2内话音用户的增量用户市场上，火力十足，大批的抢夺客户。当国内人均GDP和人均收入都按两位数的增长率增长的时候，尽管固定电话用户保持高速增长，但更多新客户选择使用移动通信。2003年10月底，中国移动通信电话用户数量达到2.57亿户，固定电话用户有2.55亿户，移动通信用户首次超过固定电话用户数量。半年前的4月，中国移动电话用户数量达到1.49亿户，中国电信的固定电话用户1.43亿户，中国移动公司用户已经超过中国电信的固定电话用户数量。更加值得指出的是，根据2006年的第一季度季报，中移动第一季度营

7、运收入650.15亿元；中国电信第一季度的收入总额为417.6亿元；中国网通同期未经审计的收入为216.91亿元。移动营收比电信网通之和还多2.46%。在这些一连串的数据后面，清晰地揭示了市场龙头已经易手。第三个阶段，正是中国移动为代表的移动运营商全面超过了中国电信。应该说，这种超越，在2005年已经全面完成。但是，中国移动一直奉行的是“高筑墙、广积粮、缓称王”的策略。因此，在市场龙头地位易手的相当长的时间里，电信服务的客户仍然是只知中国电信，不知中国移动，即使是中国移动的客户也同样如此。在电信规模扩展、粗放

8、经营的阶段，得罪客户的事情一定少不了，因此，中国电信在充当老大的同时，不知道为移动运营商背负了多少骂名。媒体上最为主要的批判矛头指向的是中国电信，民意代表骂声最多的也仍然是“初装费、月租费、区间费”等典型的中国电信的盈利特征，背后指向也就是显而易见的。遗憾的是，中国电信在醉心于行业老大的同3时，并没有意识到这样的不利性，毅然决然的“一个人承受”。第三个阶段的标志性事件是中国移动总裁王建宙先生在200