商业“生态战”时代

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1、商业“生态战”时代：小公司最好的出路是成为大公司生态的一部分“打群架”时代来了。“打群架”，是我们对“生态化生存”的通俗说法。“生态化”的范例，远有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鲜。不过现在，至少在中国，这一商业形态开始对所有的公司提要求——为了更好更安全地生存，有两个选择：要么做出一个“生态”（成为“群架”的组织者），要么加入到某个“生态”中去（成为“群架”的参与者）。为什么要“打群架”？ “生态系”这一概念来自于生物学，是指一个由不同类型生物及其所处环境通过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。一个池塘、一片树林、一个草原都可以构成一个

2、典型的生态系。这一概念在 20 世纪 70 年代由美国社会学家引入组织理论领域，并逐步发展成为当前这一领域中最为核心的“组织生态学”学派。 从70 年代末期开始的美国生物技术（biotechnology）行业的快速发展，为在公司战略层面探讨生态型组织提供了难得的良机。作为一个新兴的高技术行业，生物技术行业的发展不可避免地极为依赖底层技术的研发，但是底层技术不但结构复杂，涉及基因学、生物化学、细胞学、临床医学、计算机科学甚至是物理学、光学等多个学科，而且知识容量处于极为快速的拓展中。因此，商业公司虽然在这一新兴行业中大量涌现，但没有任何一家公司能够完整掌握其产品开发所

3、需要的知识与技术链条，从而使得公司与公司之间，公司与其他类型的组织之间的合作成为必然的选择。研究人员发现，在这个高技术行业中，公司团队自身的技术及产品研发能力固然极为重要，更为重要的是构建与管理一个包括高校、独立研究机构、医疗机构、传统制药企业、临床实验机构等不同类型组织在内的多样性的紧密战略合作网络的能力。这种能力在技术研发及商业竞争两个层面都起着至关重要的作用，是贯穿生物技术行业从始至今几十年高速发展的主线。有组织理论学家为这样一种高度依赖外部合作与资源管理的组织形态取名为“基于网络的组织形态”（NetworkBasedOrganizationalForm），以

4、有别于或高度封闭或高度依赖市场交易、边界明确的传统组织形态，也即我们现在所说的“生态模式”或“生态战略”。 需要强调的是，虽然生态战略的目标是构建一个充满活力的生态系，生态系的形成却并不依赖于生态战略。生态系是一种客观存在，而生态战略是一种主动选择。在生态学的视角下，任何一个由不同类型并相互关联的企业或机构组成的群体都可以称作一个生态系。例如，化工企业、基础材料生产商、户外用品公司及户外用品批发与零售企业等便构成了一个通过户外用品的生产与销售而关联起来的生态系，但是在这样的一个生态系里，传统的情形是所有的关联都仅限于市场交易，也就是化工企业卖纤维给基础材料生产商，基

5、础材料生产商出售面料或其它基础材料给户外用品公司，等等。在这其中，并没有生态战略的影子。然而，如果某一户外用品公司为了更为快速地获取优势的市场地位，投资了一个大型户外运动爱好者社区，通过与这一社区的紧密合作，将用户及用户数据导入其产品甚至是上游基础材料开发过程中，推动自身与上游厂商及科研机构合作进行技术与产品创新；同时，这一社区及基础数据也被开放给其他无竞争关系的相关企业与机构，丰富针对社区用户的服务，包括与户外运动并不直接相关的产品与服务（例如金融、文化、教育等）。在这一过程中，数个优质的核心服务商被这个户外用品企业陆续投资，以巩固对社区的服务并充分放大用户数据的

6、价值。至此，这一公司的战略已呈现清晰的生态战略特征：通过投资及战略合作等方式缔结了一个紧密协作的核心群体，在挖掘用户需求为用户创造价值的同时，也帮助合作伙伴获取更高的利益。这一核心群体所构造的正向的价值循环势必吸引更多的企业与户外运动爱好者团结在其周围，逐步形成一个充满活力并多样化的生态体系。事实上，这就是探路者公司在构建的战略路径。对于这家公司，生态战略是一种主动的战略选择，协作关系超越了普通的市场交易。 通过紧密协作创造更高价值并吸引更多企业参与的生态战略揭示了一种新的竞争规律。在生态战略下，看似简单的产品之间的竞争，涉及的其实是通过这一产品而聚合到一起的公司及

7、机构组成的群体。在上述的户外用品的例子中，对于探路者的竞争者而言，他们会发现探路者的用户与探路者之间的粘性会逐渐超越户外用品本身，越来越多地来自于针对户外运动的全方位服务。 因此，他们会逐渐发现，他们不是在简单地与探路者一家公司竞争，他们所受到的压力还会来自于与探路者有合作关系的上游基础材料厂商、以及与探路者一起向户外运动爱好者提供产品和服务的各类厂商等。微软与苹果的竞争也是一个好例子。两个公司虽然采用了不同的商业模式，但竞争的核心（至少在 PC 市场）在于操作系统。而操作系统的竞争远超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考验两个公司整合第三方软件与硬件