12_某科技公司现金计划薪酬方案 18页

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1、某科技公司现金计划薪酬方案一指导思想（1）构建切合某科技实际的薪酬框架部分某科技人既往在薪酬问题上的一些“委屈”，在一定程度上源于人们对公司特质缺乏恰如其分的把握。某科技公司是高科技公司，但并非每一位某科技员工均为高科技工作者。根据我们分析问题的需要，可将某科技员工粗略地分为两类：一类为高科技工作者，他们又有开发类员工与管理类员工这两个小类；二是工作性质与其他企业具有相似性的“广普性”员工，他们又可分为管理、经营等小类。例如，某科技公司的财务、行政等方面的管理类员工，与非高科技企业在工作挑战性方面并无实质性差异。在高科技企业，即便为“广普性”员工也会有更高的科技素养要求，例如，某科技公司的营销

2、、工程等类员工亦需要有较高的科技素养。从此角度看，高科技工作者与“广普性”员工的分类也是相对的（对此，模糊数学等模糊系统理论可以作出更为合理的解释）。这客观上要求，相同等级员工的薪酬差异必须“适可而止”。但这些不能成为无视员工工作科技含量差异的理由。构建切合某科技实际的薪酬框架才能较为充分地调动所有员工的积极性。这对某科技事业发展有利，也对各类某科技员工有利。（2）建立具有一定“策略性”的薪酬框架。此策略性薪酬框架基于一般、核心与战略员工分类。某科技最终将形成如是薪酬策略：其一般员工薪酬逼近市场水平；核心员工薪酬略超出市场水平；战略员工薪酬有某种“夸张性”地超出市场水平。此次薪酬框架设计将为此

3、策略性薪酬提供必要空间。（3）初步引入广义薪酬理念。广义薪酬可从不同程度上看：最为广义的薪酬包容内在薪酬与外在薪酬，或物质收入与心理收入；较低层次的广义薪酬可分为现金计划、持股计划与期权计划薪酬；再低层次的广义薪酬为基本薪酬+提成薪酬；等等。公司倡导管理者在关注员工外在薪酬或物质收入的同时，将内在薪酬或心理硕士论文民营企业的薪酬管理研究收入，作为薪酬管理创新的重要领域。某科技作为高科技公司，更在意内在薪酬或心理收入的知识员工有更大的比例。初步的访谈表明，他们对内在薪酬或心理收入甚至更为关注，尽管他们没有明确使用内在薪酬或心理收入概念。更多的发展机会与愉悦的工作氛围等，均可增进员工的内在薪酬。例

4、如，公司行政管理人员集中管理，可拓展他们的工作半径、丰富他们的工作内容，即可增加他们的内在薪酬。公司倡导从持股计划或期权计划中得益的战略员工，从更高层次上判断现金计划薪酬的公平性。按国际通行的新的薪酬管理理念，从持股计划或期权计划得益的高素质员工，其现金计划薪酬宜适度低于市场水平。公司倡导有关员工从基本薪酬与提成薪酬的整合方面，正确理解薪酬的公平性。那些希望在提成薪酬方面有所得益或有更多得益的员工，应有在基本薪酬方面作出适度“牺牲”的思想准备。希望在基本薪酬不变的前提下，“开出”更多的提成薪酬“口子”，极有可能导致公司薪酬框架的扭曲。企业兴旺发达有许多标志，即便在薪酬方面亦是如是。例如，在基本

5、薪酬与提成薪酬的关系上，伴随着公司的发展，将是逐步提高基本薪酬的比重，从而使员工能更为稳定地享有公司发展的成果。（4）适度向战略瓶颈部门倾斜。研发与营销是制约公司发展的两大瓶颈部门，为使某科技事业有更好的发展势头，至少的近期与中期，薪酬适度向这两个部门倾斜是必要的。二构建原则（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平与其相对工作价值相适应的“薪酬特区”。（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡

6、献的大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、加入公司先后等方面的差异；公司将使每位员工的薪酬与竞争性企业具有可比性，并在可能的情况下，使战略员工的薪酬“夸张性”地超出硕士论文民营企业的薪酬管理研究竞争性企业。（3）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道。某科技作为高科技公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。在管理通道上，某科技公司设置生涯发展“台阶”有管理类见习员工、（某一方面的）专员

7、、主管、高级主管、经理、总经理（总裁）助理、副总经理（副总裁）、总经理（总裁）、董事长。在技术通道上，某科技公司设置的生涯发展“台阶”有见习工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、开发专家、高级开发专家（三档）、高级开发专家（二档）、高级开发专家（一档）、首席开发专家。此外，公司在营销与技术服务等通道亦将为员工生涯发展建立相应的“台阶”。（4）市场原则。公司将以市场薪酬水平这一客观的参照系确定每一