利乐公司以价值链为核心的战略成本管理解析

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1、探索论坛ModernAccounting利乐公司以价值链为核心的＊战略成本管理解析陆宇建 郑长缨（南开大学商学院，天津300071；瑞典爱克林中国公司，天津300457）【摘要】本文以利乐（中国）公司为案例分析对象，研究其战略成本管理的方法。在解析利乐内部价值链和产业价值链的整合思路的基础上，从规模、技术、经验和多样性四个方面分析其战略成本动因，利乐竞争优势的源泉具有借鉴意义。【关键词】战略成本 价值链 利乐战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者公司实施了前瞻性的以价值链为核心的战略成本管理思Simmonds提出，他首次从战略的高度审视成本管理，打想和方法。本

2、文力图解析利乐（中国）公司以价值链为破了以往局限于生产成本控制的成本管理模式。Michael核心的战略成本管理方法，以期为那些处于困境、价格Porter（1985）提出的价值链理论，为战略成本分析提供了战中的企业提供一些新思路，重建企业的长期竞争优势。有力的工具。Shank和Govindarajan等（1993）提出了当今一、价值链解析广泛运用的战略成本管理模式，其主要内容包括价值链分价值链分析是企业进行战略成本管理的首要步骤，析、战略定位分析、战略成本动因分析（王东波，2007）。目的在于解决企业应当在哪些领域开展战略活动，以及战略成本管理被欧美和日本企业的管理实

3、践证明，哪些领域具备发展潜力的问题，从而确定价值链管理的是企业获取长期竞争优势的有效方法。我国企业在长期目标和方向。价值链分析包括企业内部价值链分析和产的实践中，积累了丰富成本管理经验，但这些成本管理业价值链分析两个方面，有时还可以对竞争对手的价值经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴——只关链开展分析。注企业内部的生产经营活动，而缺乏对企业外部环境的（一）打破传统的内部价值链分析，造成与外部环境脱节；只关注降低成本，而不是企业内部价值链是指企业为客户创造有价值的产品关注如何建立竞争优势；只关注当前的、有形的成本因素，或服务的一连串相互联系的价值创造活动。传统价值

4、链而往往忽视了未来的、潜在的成本因素，缺乏“前瞻性”。的思维模式见图1。利乐公司（TetraPak）是瑞典的家族企业，是全球Ŏ¯òĘéŦŌ¿ôfřùñ∂最大的软（液态）包装机械和包装材料供应商，其产品í¶‼~òňŇòĎNòĺũšÇÃ销往165个国家和地区，控制了全球75%的软包装市场图1 传统的内部价值链的思维模式份额。利乐公司于20世纪70年代进入中国市场。控制了我国约90%的无菌纸包装市场，伊利、光明、蒙牛、在传统价值链的思维模式下，企业根据自身的资源三元、汇源、哇哈哈和王老吉等国内液态饮料巨头都使和核心能力研究与设计产品，然后安排生产并向顾客推用利乐的无菌灌装

5、生产线及相应的包装材料。2010年利销，往往不能洞悉市场和消费者的现实需求。尽管我国乐公司全球的销售净额达到99.8亿欧元，相当于我国包奶源分布与牛奶消费存在着地域上的巨大不平衡：超过装行业上市公司销售总额的3倍。70%的奶源集中在北部和西北部，而牛奶消费则集中在利乐公司为什么能取得如此骄人的业绩？利乐公司东部和南部地区。但是，我国不少包装材料生产企业仍凭什么取得了领先对手的绝对竞争优势?答案之一是：然沿用传统价值链的思维模式，只是根据自身的资源和＊本文是中央高校基本科研业务费专项资金资助项目（项目编号：NKZXB10093）的阶段性资助成果。10新会计 2011.

6、10ModernAccounting探索论坛核心能力以“巴士奶”市场和客户为主导（“巴士奶”为打破了牛奶产品因冷链而带来的地域限制，让牛奶走向新鲜奶，采用非超高温灭菌技术，保质期较短，通常为全国各地的市场（范思立，2008）。利乐公司在中国的最常温下7天，所以消费者通常为具有较高收入的阶层），大客户—伊利乳业，最初只是一家小型乳品厂，主要这样的包装生意不可避免地受到很大局限。服务于呼和浩特周边地区。伊利一直希望将质优价廉的而利乐公司则以我国市场实际为出发点，充分以客乳品送往全国，特别是华南地区，但是苦于没有一家适户需求为中心。利乐公司经常思考如下问题：（1）客户合长

7、途运输的中国包装供应商。1997年，在利乐的帮助对包装有哪些潜在需求（价格、功能、形态）；（2）企业下，从呼和浩特运出并保存完好的奶产品在华南地区迅如何建立更加有效的重点客户服务体系以更好地满足这速打开局面。在利乐优质包装的大力扶持下，伊利乳业种服务；（3）为满足这些大型乳制品加工企业，企业应到2005年就实现了100亿包的销售。之后，蒙牛也引用该提供怎样的产品和服务；（4）提供这些产品和服务需了利乐生产线（范思立，2008）。要哪些投入要素；（5）企业有哪些关键性的资源可以利用。利乐在中国市场的产业价值链管理模式，采用了先所以，利乐公司完全颠覆了传统价值链思维