组织架构如何随企业实际调整案例分析精选

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1、组织架构如何随企业实际调整案例分析某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。1`;c1Y4Q$c7@公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置

2、和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。"t)E,D*Y&o在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。根据小组配额，还需要新

3、招5名销售员，6名主管，1名经理。原销售主管晋升为销售经理。3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。设经理1名，主管2名。由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。&@2[$H,A*h3F(Y:M(Q3k!z"Q2c;C*C+a9c"

4、1{如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。老板认为这样调整非常有必要。于是马上招兵买马，人员配足。在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规

5、范化方向发展。然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。调整后的人力成本如下：1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。2、销售部门：新增经理月薪5000元，晋升的经理月薪6000元（涨薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招销售员5名月薪各2000元。3、市场部：新增经理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客户专员月薪2300

6、元。4e.w:f8n:a(n-n6]5P*n#i2A(r.a2u*第二、各个部门的工作量不饱和，团队之间有意见。以前大家相互之间的工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，想抱怨也没有时间。可是现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩游戏，聊聊QQ，上上天涯打发时间，有时候入迷得连正事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公平待遇，变相怠工现象时有发生。-

7、-]'N1e*A2d"]  p0B2R9t,z2L"o  B将以上两个情况反馈给老

8、板后，老板说：人力成本上目前是这样，一是公司目前有这个实力来维持，二是要长远地看，人员进来了会努力，那么就会得到销售额增长，解决人力成本则不是问题。对于工作量不饱和上，其实这种现象正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对较长，过几个月就好了。老板没有因此而在意，只是强调让综合管理部经理多抓制度执行多监控员工工作，不要闹意见。孰料，2008年年底到2009年，经济危机出现，导致公司业务大量缩水。虽然老板通过很多途径想办法摆脱困境，但人员成本和其他一些费用是刚性的，并没有马上对扩展后的机构和人员进

9、行缩减，而是在此基础上继续坚持苦守。然而，由于经济危机影响，大家没事可做，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感和怨言日积月累。最后，这老板不得不关门，回到打工状态。问题1：当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？问题2：此公司的教训有哪些值得HR汲取？我根据自己对案例的理解谈谈自己的一些看法：3s0z1i%u&"e;r4]2U'F  1.公司的扩张不是老板拍了脑袋说了算，要考虑到外面的大环境、行业的中观环境和企业自身的情况来。大环境包括经济环境、政策导向、技术环境等，行业环

10、境包括竞争对手、供应商、终端客户等，微观环境包括企业的现行战略、财务状况、下一步的规划等。而本案例中，并未体现出老板全面考虑的过程。3l9u3G/S6q7_"l  2.没有做好人员需求的分析，不是客观的分析，而是“觉得”、“认为”，极不科学，加上没有考虑到人员成本，导致了后期的成本负荷过大