精选资料成本管理流程精选

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1、科达股份项目成本管理流程科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图投标公司根据项目及公司现况，确定拟投标项目召开标前会议，确定投标总体方案确定人员，成立投标小组，明确分工时限：购买招标文件后3日内投标阶段材料小组进行材料询价，形成书面调查材料，并对当地材料涨价风险进行预测标书商务部分：施工组织设计必须有总工、项目经理参与。报价部分：必须保证不低于5%的利润率。根据项目规模，选择具备相应施工能力的有资质的单位进行公开招标，确定拟分包分项的单价由总经理、投标公司、项目经理确定最终报价工程中标，移交资料若未中标，3日内形成分析报告，报总经理并存档。项目部自行承揽的工程，必须报总

2、经理批准。中标后准备工作时限：收到中标通知书2日内中标通知书交至档案室，复印件交至项目部招投标文件、图纸、答疑等资料交至经营部召开交底会议，由投标公司主持，总经理、总工、项目部、经营部、质技部参加31/31科达股份项目成本管理流程收到中标通知书后5日内，项目经理、总工确定临设规模及标准，并优化平面布置公司总工2日内批复，报总经理审批，杜绝各项开支超过红线成本。施工便道、进料便道的处理及场地硬化方案的确定各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地及料场面积的计算办公区、生活区的详细布设，按集团CI要求执行公司总工意见反馈到项目部，项目部总工负责落实到人。项目成本预测时限：收到投标公

3、司移交的资料后10日内中标后准备工作财务部预测现场经费、间接费包干额经营部预测直接费、措施费红线项目部组织人员进行成本自测2日内完成成本预测的核对，确定项目各分项的红线成本。预测完成后3日内，三方共同进行成本复核。确定红线成本后1日内，总经理主持召开承包会议小项目签订承包合同大项目签订承包合同双向选择，项目部人员组阁，自主确定人员薪酬5日内报人力资源部备案人资部按季度于下季度首月上旬发布劳务市场人工单价总经理于一周内予以批复，反馈至项目部承包必须抵押，抵押必须可兑现。员工岗位变动时，7日内完成薪酬调整公司委派会计，垂直领导，全面负责成本效益核算项目经理主持召开动员大员，落实分

4、工，明确权责，对核心指标进行交底31/31科达股份项目成本管理流程按时按程序报送监理、业主开工前10日内总工主持图纸会审审批后，组织技术交底，层层签字，质技部监督。开工前7日内，项目经理主持，进行设计变更预测预测结果报经营部，并进行书面交底。开工前10日内，编制资源使用计划编制安全环保健康计划审批：机务安全部编制质量计划：审批：质技部编制成本计划。审批：经营部编制施工进度计划：审批：公司总工主要材料规格、使用红线、进场计划施工设备型号、使用红线、进场计划人工用量红线、进场计划（含管理人员）开工前准备项目部会议制度的建立班前、班后会制度每晚8点的碰头会制度每月最后一日的经济效益

5、分析会每月25日安全质量例会重点分项或试验段分析会文件传阅、会签制度涉及价款的文件2日内报经营部业主、监理文件3日内报公司。图表上墙、建立各项基础台帐项目部全部资产网上录入资产管理台帐工程分包管理台帐非生产开支控制台帐安全成本台帐质量成本台帐建立详细的资产管理卡编制创杯、创优计划，制定措施，落实到人投标公司提供创杯或需办理的荣誉称号材料时限：2日内确定分包方案、队伍考察的程序报经营部审查，报总经理审批31/31科达股份项目成本管理流程根据各分项红线成本，确定招标标底标底不能超过计量红线，并摊入便道、试验费、人员工资等相关费用成立招标小组，公开进行招标考审委、经营部进行监督考察

6、分包单位，形成书面材料合同、协议签订后两周内报经营部备案合同签订前3日内，报考审委审批确定中标人，签订承包合同（协议）全面市场化内部承包者签订承包协议签订后一周内交纳抵押，必要时经公证。劳务分包单位签订承包合同后一周内办理团体险。分包单位签订合同后一周内交纳履约保证金（函）论证是否需要自上设备进行精加工大宗材料必须进行公开招标，直接与厂家签订合同，保证供应质与量。材料承包材料单价不高于市场价格或相临合同段的材料单价。财务部监督。实行量价分离，项目部与材料科按总量的95%进行承包预测需增加的机械量机械承包与机械队签订协议，明确机械费总控额、油耗总控额。机务部监督。开工前7日内与

7、项目部签订承包协议出现内部无法协调的问题时，由质量技术部协调，并报总经理。试验室管理公司与项目部签订资产管理责任书项目部与各承包人、后勤管理人员确认资产管理卡，责任到人。资产管理分包单位进场情况2日内书面确认收到开工令一周内，检查资源进场情况，发布书面通报过程控制检查成本、技术、质量、安全等交底情况，明确分工，组织施工。第一张作业流转票由项目经理签出，启动责任链。31/31科达股份项目成本管理流程日常控制试验室配合比完成后当日报质技部、总工2日内审批。按程序按监理、业主制定详细试验规划，对各项试验提前安