【amt分享】外包风险如何管控

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1、.外包风险如何管控？——外包生命周期与各阶段的三类14种风险作者：VanHoutte编译：AMT研究院今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心业务上。曼昆的《经济学原理》中谈到国际贸易的好处：一个国家出口自己拥有“相对优势”的产品，进口自己没有“相对优势”的产品，从而将国家的劳动力放在生产自己具有生产优势的产品上，从而提高了两国的效率，使两国互惠互利。企业外包也是同样的道理。通过业务外包，即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，所需的费用与开支将减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资，见图1。外包缘由

2、欧洲（%）比利时（%）开支减少6270技术指导4260提升质量3430财务灵活性2129市场响应能力822变革推动68图1欧洲/比利时外包分析外包能带来的利益——提高企业效率，职业经理人们比谁都能清楚。但是否外包就一定能够带来利益？正如同在家里请保姆，让保姆来承担家庭中一部分职责是有风险的——保姆品行不好，可能导致家中失窃；保姆不认真负责，可能导致花了钱却还得做保姆该做的事；保姆能力低下，可能把家中珍藏的贵重瓷器摔坏了……企业外包同样有风险。在做出把公司职能的一部分分割出去这样重大的决定之前，职业经理人们还得通盘考虑外包的风险。只有能合理计划、规

3、避风险，外包才能真正为企业带来利益。VanHoutte介绍了外包的生命周期（4阶段9里程碑）与各阶段的三类14种风险。其14C风险模型由“委托企业”、“承包商”、“委托企业/承包商”交互过程三个模块组成。即在外包过程中，这三个部分都有可能出现风险。...委托企业/承包商交互过程变更管理认知承诺及规则互信与安全的考量合同运作过程花费文化契合委托企业自身能力清晰的目的与目标最高管理层的介入承包商承包商能力对委托企业的理解持续的改进14C风险模型在我们继续了解其外包风险时，可以先看如下外包的失败案例。丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支，这次改

4、革涉及28名专业技术人员。他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热。这是该部门第一次外包人力资源管理，没有具体的行动框架，因此也没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划。制图部门选择了金领人力资源管理公司作为合作伙伴，并且和其他要害部门商讨了如何发展一个合适的人力资源战略以达到大幅度削减人事开支的目的。具体操作情况：王齐，制图部门总监，非常希望能够保持本部门的创造力，因为他觉得自己的部门有点象个艺术部门，手下是一批技术精湛的艺术家。但是他也知道此部门所费不菲。以前他和员工进行过薪酬谈判，但都失败了。因为自己也知道这个部门对他们的依赖

5、太强。王齐决定透过这次外包，降低工资水平。因此他很渴望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位，而让外包公司引进新鲜血液。其他要害部门则更关心...工作的延续性，他们希望外包的金领公司能够自由雇佣离职后的老员工，当然，是在新的薪酬条件下。因此，在制图部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判，并且耗费了大量的人力管理资源。最后达成的结果是给予了这28名员工非常宽厚的选择条件，包括：1）自愿离职（员工得到了丰厚的离职金，详细的财务咨询，并且得到保证，这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的员工）；2）薪酬谈判，以使得某些员工可以

6、继续留在公司保证工作的延续；3）换岗。所有上述选择都提供给了全部员工，并且同时进行而非逐一开展，员工也没有被隔绝与其他员工的信息沟通。结果全部员工都选择自愿离职，在得到离职金后，他们的绝大部分又被金领公司雇佣回了丰立公司。王齐非常恼火，事实证明他的改革完全失败，制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司。——摘自世界经理人VanHoutte列出的外包14种风险可以帮助我们分析这个外包失败案例。委托企业方风险主要由“委托企业自身能力”、“清晰的目的与目标”、“最高管理层的介入”三个部分组成。从这张表我们可以看出企业不能在不了解外

7、包生命周期及承包企业甚至自身管理能力时就草率地做出外包决定。如果对外包成果没有一个可以量化的衡量标准或是最高管理层不重视、无人负责，也会为外包业务带来风险。委托企业方委托企业自身能力方面清晰的目的与目标方面最高管理层的介入方面委托企业对外包未有充分的认知与准备由有限数量的承包商导致的市场风险最高管理层内无人对外包业务负责对外包生命周期过于简化缺乏评价的标准对外包业务没有战略规划缺少项目及流程管理能力（委托企业仍需要有一人作为外包项目的项目经理人）无法对期望成果表达清楚外包业务与企业整体长期战略的契合缺少对承包商的控制管理由外包市场不成熟度导致的市

8、场风险过度依赖承包商在革新上对自身企业的影响缺乏变革管理能力不清楚的外包职责缺乏交接管理能力（业务从委托企业到承包商的交接）规范说明不完