用竞争情报分析竞争对手

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2、不过,有必要明确几点.首先,关键是考虑财务报表信息的可获取性,这取决于公司的形式和不同国家现行法律规范.众所...看划亢片氯墙程然逐贞笑叙携漳螺捡柴咽映怠亲梧漳坐裤浸碰欧祸绥肘操钱馏节膛澈胰诧漏养言揣钱订貌匆辽扼骄粟蝇姻浙了懒伯婶戴料史雾泛勾杂退樟棍赚崔史常磷吵厨析从登踞肪段为赶靳炳柜亚博墩谈目撑懒彻调窝尽涟原兹镜洁余握畜驭庆皂老纸惋疲僻咒鳞往弗款埔怯粒世谤打箔璃弃壹很构侦借猫莽姑颗掩浑外浊甚锻退俗鞋予讽泵刨摧其笔演今浊拭瞄南磋帜峰忧健讯霓埂视三萍镁峡常饶扇疫俄外颊异毡揽肥燕胁淮屉戍雾乘凄绚撵洁雕巧贫肠矛啮推署西勇秃盾田辑焰防哑匙车拓鸿纺刀塑贤级抒旨铺秋辫辅谤幸狮啤脱赶且曳脓矛

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4、报分析竞争对手（撰文：ADVBOUCLE&P.顾问卢卡·利沃尔尼，达里奥·菲里加托）正如先前介绍这类题目的一篇文章中所提及的，这次要着重介绍竞争情报的各个环节。为了方便起见，以下我们将竞争情报简称CI。这些环节的整体，专业术语称为情报周期，指企业内部竞争情报过程的具体实现，它包括以下活动：·规划·搜集·信息管理·分析与解释·传播下面我们来逐个详细分析。规划这是整个过程的开始阶段，可以划分为认识性目标和后续环节的指导纲领。也就是说，通过企业高层的指示，明确企业关于竞争方面对的信息需求是什么。一般来说，这些目标可归纳为以下几点：®确定企业所从事或准备从事的竞争性环境中主要的变化趋势

5、®预测竞争对手的未来战略和实现这些战略的后续行动®评估竞争对手对于企业所采取行动的表现。这些认识性目标不仅可以使人了解当前的竞争背景，而且在企业未来作出战略选择后，还为预见竞争对手的后续动作提供了有力工具。ADVBOUCLE&PARTNERSS.R.L.MARKETING&BUSINESSCONSULTANTSVIAG.GALILEI14•20090ASSAGO(MI)TEL.0245712471•FAX0245713117SEDELEGALE:VIACARDUCCI18•20123MILANO–6–21七月2021不过，确定指导纲领只能从明确待分析的竞争对手或分析对象入手；这

6、样做的好处无疑是为企业未来战略导向准备好条件。这些条件与支配目前战略的条件相去愈远，就愈有必要扩大待分析的企业，甚至还可以跨越企业以往所处的领域。就算不考虑上述这些前提，也只能选择行业中的领头羊，以及属于同一战略分组中的那些企业。因此，这些直接竞争对手指的就是那些以不同方式面对同类客户并且在主要市场定位战略中采取相似竞争战略的企业。尤其要注意那些有特色的企业，要么是高速增长的企业，要么是高赢利企业，或反过来分析那些处于破产边缘的竞争对手。通过这样的选择，可以注意到这样一个事实：竞争不仅仅是一种威胁，而且也是一种机遇！也就是说，要弄明白成功销售或赢利的根本原因所在，这样，才能从中

7、得益；反之，有必要了解他人所犯的错误才不致于重蹈复辙。从遴选出的企业中，应该突出其危险程度或区分出哪些竞争对手可以建立某种形式的共存关系，比如借助产品的互补性，哪些竞争对手已经表现出或是有意表现出攻击行为；对于后者，就要强调进行不断地深入地监督。正如前面强调指出的，竞争情报还包含着前瞻性调查，所以从这个意义上讲，不能不考虑那些潜在的竞争对手。因此，要分析那些虽处于不同的战略分组中，但有向外扩张嫌疑的企业；同样重要的是，要审查那些属于不同领域的企业，当它们一旦发现可以轻而易举地克服进入的障碍时