论文资料-项目计划管理的分级艺术

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3、跨区域多项目发展的集团企业，由于涉足的地域跨度大，项目的开发量增加，更应强调计划的重要性。    然而，根据我们多年与房地产行业的深入接触发现，不少房地产开发企业在计划管理方面存在不少问题，主要表现在以下几方面：一是计划制定的合理性、严谨性难以保障，要么自上而下，领导说了算，要么自下而上，给自己留足了空间；二是计划大而全，关联复杂，多方相互影响，管理效率低下；三是执行结果很难认定，责任追踪错综复杂；四是计划调整的随意性大；五是项目知识难以共享，经验难以复制等。    房地产企业跨区域、多项目发展时，计划管理如何做到大而不乱？如何实现集团、公司、项目的有效协同和权责分明？这考量着企

4、业对项目计划管理的分级能力。    一、项目计划管理的分级艺术    分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。    目前，项目计划的分级管理主要分了四级，即将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、项目专项计划和楼栋施工计划四级。具体分级管理的方式如下：        集团关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房

5、等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定，如龙湖的集团关键节点项在14项左右。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。    项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。    项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。    楼栋施工计划

6、：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。    通过这种分级计划管理体系的建立，大大降低了项目管理的难度；同时，计划在各层级职权范围内管理，责任清晰明确：当下级计划延期影响上级计划时，通过关联给予提示，而不会直接调整上级计划，保证了计划的严肃性；在不影响上级计划时，下级计划可在职责范围内合理调整，计划管理更加高效。    二、分级计划的编制流程    四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及

7、楼栋施工计划。如下图所示：        项目主项计划与集团关键节点计划的编制流程    项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前，由项目总经理牵头，组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理，根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划，经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划，也即项目主项计划。项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期。主计划确定之后，集团根据自身的管控精细程度，从主计划中抽取集团关键节点计划，作为