基于差异化的我国电影院线竞争战略-研究

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1、基于差异化的我国【乜影院线竞争战略研究1绪论1．1问题的提出“电影院线’’是整合影院资源，形成统一排片、统一品牌、统一经营、统一管理的“连锁店”经营模式。在国外尤其美国，院线已经发展得非常成熟，美国有多条院线，将近38000块银幕，其最大的“帝王院线"有6000多块银幕。2001年12月，国家主管部门下发《关于改革电影发行放映机制实施细则》，提出：“实行以院线为主的发行放映机制，减少发行层次，改变按行政区域计划供片模式，变单一的多层次发行为院线为主的一级发行，发行公司和制片单位直接向院线公司供片。”2001年，中国电影票房只有8．7亿元；实行院线制之后的2002年，中

2、国电影总票房回升到了9亿元；2007年达到33．27亿元；2008年达到43．41亿元。改革后，中国的影院数与屏幕数也大量增加。2002年，有872家影院、1581块银幕加入院线，到2007年底则增加到1427家影院、3527块银幕。根据国家广电总局电影局2010年1月份公布的数据，2009年，我国主流市场新增影院142家，新增银幕626块，平均每天增长1．7块银幕。而内地全年总票房为62．06亿元，在2008年票房增幅30％的基础上，2009年度同比增幅达到42．96％。“下游”影院对于“上游”产业内容的发展既是保障也是促进。但是，我国院线业是一个明显的“金字塔”型

3、结构，处于“塔尖”的上海联合、中影星美和北京新影联院线的发展速度很快，结盟影院和银幕数量不断增加，票房收入不断上升，虽然其在全国市场中的份额逐渐下降，但是我国的院线院线的市场结构依然呈现的是中低寡头垄断型市场。2008年，万达电影院线股份有限公司犹如一匹黑马，在全国院线票房赛跑中，从2007年的第五名闯进亚军位置，不但增长速度最快，还被称为“最具潜力”院线。尽管在全球经济危机笼罩下，万达院线并未放缓脚步，每年建成lO座以上的电影城，100块左右的银幕。而2010年的票房收入数据则显示万达电影院线股份有限公司位居票房收入前lO名电影院线公司第一名。众所周知万达本身从事的

4、主业是房地产，为什么会进入院线市场，在国内院线行业“强者衡强”的马太效应下，快速成长的众多中小院线公司又应该如何寻找合适的竞争战略?1绪论硕士论文1．2竞争战略理论及本文分析框架1．2．1竞争战略概念的界定竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。一般的理解是企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。即形成有别于竞争对手的独特的竞争优势并维持这种竞争优势。从操作层面上看，竞争战略有

5、四个层次。一是形式竞争，即产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场；二是品类竞争，即具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手；三是属类竞争，属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争；四是预算竞争，这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。同时，竞争战略和发展战

6、略也高度相关，企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。但竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。在竞争战略研究中，波特开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，做出了重要的贡献。波特以竞争优势为中心将战略制定与战略实施二者有机地统一起来。在他看来，竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势而采用战略目标景框来框定竞争类型。竞争优势源自企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡

7、献，同时也是构成差异化的基础，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动及活动问的相互关系。1．2．2竞争战略制定相关理论迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力