源创新 转型期的中国企业创新之道_谢德荪著

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1、田面-睦墨盟i陶1iil固自回1_la1Ifià报萄国EdisonTse斯坦福大学教授谢德苏著A机1!~事企凰;1:L7'SOCIETY.E∞3京华·大同蓝海战略后，最具震撼力的动态竞争理论要在信息时代的跨越式竞争中赢得主动，1~·大部分的专利都不能为公司带来价值。·关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望。·先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场。·现任者的最大弱点是官最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使官无法反应。·如果两个竞争企业，一个采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利必然属于后者。·现在

2、信息组织和传播技术的水平正在快速发展，中国的经济发展完全不必重复西万国家在工业革命走过的路。·高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成。I二然也议经济·商业定价:4-1.80元源创新谢德苏著!~η岱#金融指固书在版编目(CIP)撞据源创新/谢德蒜著.一北京:五洲传播出版社，2012.5ISBN978-7-5085-2261-61.①源…ll.①谢…E①企业竞争一研究N.(F270中国版本图书馆CIP数据核字(2012)第049740号SOCIErY.1阻"源创'哥..可_.__..,.资锺-~提锺民.鲍-..‘,.._.凰靡啊'同凰.，--.，自民"‘

3、萃ft-一萃"传·扁.挫(&....&小马r，号曲'.1t翩翩}'匍_---2)12筝，月.1.....~年，月.，候....开*严-7101(1000毫朱川6旬肇-11.._组@乎筝嚼'一-t!I剧971-1-5(黯S-DU~.价--咽'元目示序:中国人如何创新牛文文11作者的话14引言16第一章创新之论19对一个国家、地区，或某个企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。案例1VerityVS雅虎:技术更好的公司为何没能成功?116一个技术比较差的产品反而比技术更好的产品更成功，这是为什么?

4、案例2谷歌启示录120创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因服务是免费的，赔钱也越来越多。直到谷歌从搜索引擎公司的思维中摆脱出来，它才发现，前面的路豁然开朗了。案例3苹果崛起之谜122从1985年到1997年，苹果电脑公司一直在个人电脑市场挣扎，到1998年8月推出iMac个人电脑，一时轰动个人电脑市场，但市场份额还是徘徊在2%左右。是什么使苹果摆脱了困扰多年的阻滞状态?思考时间1312源创新第二章源创新战略133源创新与流创新的战略大不相同，流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部责撮，所以两者的最佳战略常常是相反的:流创新的最佳战略往往是

5、源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。禀例4索尼为何败给JVC?138上世纪70年代末，索尼的Beta录像机占了80%的市场份额。但到1980年，75%的市场份额都被JVC占领了。到底是什么导致了市场的突然转向呢?禀例5三巨头的青春期:IBM、徽敏和苹果的思想史145这三家公司的命运很早就搅在一起，但你会发现决定他们各自命运沉浮的因素，往往不是技术本身，而是对某种理念的选择。这些理念就是指创新的战略。思考时间160第三章后来者的创新战略161统治特定市场的现任者，必定是建立了一个强大的生态系统来满足某个价值诉求。后来者如果以流创新制造出更好、是便宜的

6、产品或服务，那是直接向现任者挑战，失败的概率会很高。-个有效的办法是用反向思维方法提出新理念，找到现任者最强之处的反面，针对最大弱点进攻必可使它无法反应。反由思维方法-.推动细分市场/64靠倒6走到先行者的E面:看佳能、理光如何打败施乐164ffiM和柯达(KODAK)相继进入了复印机市场都以失败而告终。几年之后，目亵3两个日本小公司进入复印机市场，却最终在市场上占领了一席之地。案例7西南航空减法取胜167针对竞争对手覆盖全国的航线和全套、完善的服务，西南航空减去了很多航线和服务，结果反而打动了消费者。靠倒8天新的TCL钻石手机1702∞2年第一季度，TCL在中国手机市场的市

7、场份额达到了8%，代替了爱立信，在中国市场排名第三。现在，TCL手机在中国已经销声匿迹了。反向思罐罐二:刨遣'冒商业模型172案例9戴尔的新模型172当戴尔进入个人计算机市场的时候，IBM及康柏早已成为了市场的统治者，像戴尔这样的后来者便没法引起零售商重视来展示它的产品。戴尔运用反向思维，创造了属于自己的商业模型。反由思锺方法三:来用'面战略176禀倒10无法复制的法尔玛176在1962年左右，四个折扣店(科玛特、伍尔科、塔葛特和沃尔玛)差不多同时进入百货店行业。现如今，只有沃尔玛成为了世界最大的折扣百