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天津商业大学硕士学位论文开放式创新下的突破性创新能力提升问题研究姓名:王林英申请学位级别:硕士专业:企业管理指导教师:蒋国平2012-05 摘要突破性创新作为提高自主性创新的突破口正越来越受到重视,但是,随着知识经济一体化的深入发展,创新环境进一步开放,产品生命周期越来越短,传统的创新模式对突破性创新的制约越来越凸显,在这种情况下,改变创新模式以提高突破性创新能力成为企业的必然选择。现有大量研究已经表明,突破性创新能力的强弱与组织对知识的吸收和转化能力直接相关,而组织的吸收和转化能力的提升就要求组织成员之间进行更多的交流、沟通,开放式创新使这一要求得以实现,从而在很大程度上提升了突破性创新能力。本文正是基于这样一种关系,分析了开放式创新对突破性创新能力的影响以及我国在开放式创新下提升突破性创新能力的对策,并以国内外相关成功企业的案例为基础。对理论论述作出了实证分析,实现了理论研究的实践意义。本文的主要结论有:第一,提出突破性创新能力体系及突破性创新过程、能力模型。本文在整理参考现有文献研究的基础一i-_,结合自己的研究完整的提出了突破性创新能力体系模型以及突破性创新的过程、能力模型。第二,开放式创新对突破性创新能力有显著的提升作用。本研究通过阐释开放式创新对发现能力、评估筛选能力等五种子能力的影响,论证了开放式创新对突破性创新能力的提升作用。第三,应继续深化开放式创新以不断提升突破性创新能力。我国大部分企业的创新开放程度较低,对突破性创新能力的提升作用难以显现,这就要求企业不断深化开放式创新模式以增强突破性创新能力。关键词:突破性创新;突破性创新能力;开放式创新;吸收能力;知识转化能力 Abstract—————————————————————————————————————————————————————————————一__Radicalinnovationasthesallyportofimprovingindependentinnovationismoreandmorebetakenseriously,but,withthedevelopmentof"knowledgeeconomy,theproductlifecycleisbeingshorterandshorter,theupdatingofproductbecomesfasterandfaster,allofthesesleadtothatrestrictionoftraditionalmodelofinnovationtotheradicalinnovationbecomesmoreandmoreobvious,inthiscase,wehavetodevelopopenimaovation.TheexistingstudieshaveshownthatradicalinnovationabilityisdirectlyrelatedtotheabilityofabsorptiveabilityandknowledgetransformationabilitywhichCanbepromotedbymoreinterchangeoforganizationmembersandothers.Undoubtedly,alloftheaboverequirementscanberealizedbyopeninnovation.Basedonsuchaninteraction,thispaperdecomposestheradicalinnovationabilitytofiveabilities,andfocusingontherelationshipofradicalinnovationabilityandopeninnovationandabsorptiveability,analyzestheeffectoftheorganizationabsorptivecapacityandknowledgetransformationtoradicalinnovationability.ThisstIldycanbeusedtoguidetheenterprisefacingradicalinnovationdileamna,andSOtotheenterprisetoimprovetheabilityofself-dependentinnovation.Throughtheresearch,wegetthefollowingconclusions:First,Iproposethesystemofradicalinnovationabilitiesandmodelofradicalinnovationprocess/abilityonthestudyoftheexistingliterature.Second,throughthestudyontheinfluenceofopeninnovationtotheabsorptiveabilityandknoMedgetransformationabilityandSOon,wegetthatopeninnovationCanpromotetheradicalabilities.Third,mostofourenterpriseisnotenoughtoopenup,SOthatthePromotionoftheopeninnovationtotheradicalinnovationabilitiescann’tappear,SOwemustcontinuetodeepentheopeninnovation.Keywords:RadicalInnovation;RadicalInnovationAbilities;OpenInnovation;AbsorptiveAbility;KnowledgeTransformationAbilityll 第一章绪论1.1选题背景1.1.1选题背景自1912年,熊彼特(JosephAloisSchumpeter,1992)提出“创新”概念以来,创新便成为理论界与企业界研究探索的热点。按照创新的强度,可以将创新分为渐进性创新和突破性创新两类。20世纪90年代以前,由于经济一体化的进程相对较低、知识流动性较低等原因,企业仅仅依靠渐进性创新便可建立并保持自身的竞争地位,满足生存和发展的需要。20世纪90年代以后,随着知识经济与全球经济一体化的到来,企业面临的经济环境愈加动荡,竞争日益加剧,企业要想生存、建立并保持持久的竞争优势,仅仅依靠渐进性创新已很难实现,因此突破性创新越来越成为企业界和理论界的“新宠”,并逐渐取代渐进性创新成为企业开展创新的主要方式。在传统的封闭式创新模式下,企业开展突破性创新面临着诸多困境,主要表现在以下几方面:(1)只关注现有市场的主流客户,对非主流客户的需求未给予充分重视。在传统的创新模式下,企业只是重视现有市场上主流客户的需求,并根据他们的需求研究市场趋势、进行下一步开发,对非主流客户的想法、需求却不加考虑,然而现实已经表明,相比于主流客户,非主流客户的想法与需求才是突破性创新的最初来源。(2)组织结构官僚化,有严格的上下级关系及操作流程,而突破性创新则要求企业具有松散的、网络化的组织形式和宽松的操作流程,以适应市场动态的个性化环境。(3)企业认知、知识固化以及文化禁闭。传统的创新模式将创意来源、创新活动、创新资源局限于组织内部,并将知识视为构建持续竞争优势的“法宝”而加以保护,严格限制了组织内外部的知识自由流动,使得企业在进行突破性创新研究时由于缺乏有价值的创意、资源、知识与技能等而步履维艰。显而易见,传统的封闭式创新模式对突破性创新的制约已经凸显,并对经济社会的发展和国家安全构成严重威胁。在这种形势下,顺应时代要求、开放创新模式以提高突破性创新能力是建设创新型国家的必然选择。1.1.2选题目的有实证研究表明,当企业采用开放的创新模式时,其创新类型往往是突破性的创新,不仅创新的新颖度大,而且是一种原始的创新;相反,如果企业单纯采用封闭式的创新模 第一章绪论式时,企业的创新成果往往是渐进式的,创新的新颖程度较小【l】。突破性创新是企业在当前经济环境下的必然选择,然而,传统的封闭式创新模式为突破性创新的开展设置了重重障碍。突破性创新的成功开展需要组织内外部更多的合作以及知识的双向流动与补充,而传统的封闭式创新将创新活动局限在组织内部,并将知识作为战略性资产加以保护,从而使知识的流动性与互补性大大降低,不利于突破性创新的进行。突破性创新需要开放的创新环境、开放的创新主体以及开放的创新资源,这些正是开放式创新的特质。本文正是立足于此展开对突破性创新的研究,试图探索在开放式创新下企业如何提升自身的突破性创新能力,从而为企业的生存、发展建立更加持久的竞争优势。1.1.3选题意义虽然我国对创新的研究已经达到了一定的水平,但是,对突破性创新的研究还处于起步阶段,全面、系统性的研究成果寥寥无几。即使国外对突破性创新的研究取得了一定的成果,但是,相对于对创新的其他方面的研究而言,对突破性创新的研究尤其是突破性创新能力方面还亟待进一步加强与完善。本论文在已有的研究基础之上,归纳总结了国内外对突破性创新的研究成果,并且摒弃了在传统的封闭式创新下研究突破性创新的模式,创新性的将突破性创新与开放式创新结合,提出了突破性创新能力体系的构成以及提升途径,对于理论的运用具有指导意义。就本研究的现实意义方面,对于我国而言,进行突破性创新研究具有更为深远的意义。首先,中国经济要想成功转型实现软着陆必须更多的依靠创新尤其是突破性创新。突破性创新是“创造新市场’’的有效工具,可以推动经济增长,增加就业岗位(陈劲,郑刚,2004)。另外,我国沉积了雄厚的知识资本并拥有大量的人力资本,在不远的未来,很有可能成为世界上最大的突破性创新来源之一。最后,虽然近年来,我国经济持续迅速增长,在科学技术方面也取得了很大发展,但是,这些技术大部分是对国外技术的引进与模仿,核心技术匮乏是不争的事实,严重阻碍了企业、国家的发展,而突破性创新的出现使企业在技术上站在了同一起跑线上,为仍然处在技术落后状态的我国企业打开了一个难得的超越领军者的“学习窗口”(Christenscn,eta1.,1995),从而使我们能够有较早地进入新技术领域、占领市场的机会。1.2研究方法与研究思路本文将采用理论分析与案例研究相结合的研究方法和思路。在理论分析方面,从开放式创新的相关理论出发,阐述了开放式创新、突破性创新能力以及吸收能力、知识转化的’ 第一章绪论内涵及特征。随后对突破性创新、开放式创新以及吸收能力、知识转化的关系进行了分析,从而明确本文研究的重点及思路。并以此为基础,结合突破性创新过程对各阶段涉及的主要能力进行了具体研究,明确了开放式创新对突破性创新能力的提升作用。在案例分析方面,主要是根据国内外两家典型的在开放式创新下开展多项突破性创新的企业为分析对象,最终提出针对我国开展突破性创新的对策和建议。1.3研究内容及创新点1.3.1研究内容第一章,主要是对本文所研究问题的背景和意义进行交代,并总述突破性创新能力、开放式创新的相关情况,最后说明本文的研究内容、思路与方法。第二章,主要是对开放式创新、突破性创新、突破性创新能力以及企业的知识转化与吸收能力进行界定。在开放性创新方面主要从开放式创新的来源、定义及特征方面展开。对于突破性创新,则是从突破性创新的定义、能力体系方面通过构建模型分解影响突破性创新能力的因素,并对这些因素展开论述,为以下的研究奠定基础。第三章,主要分析突破性创新过程中的知识转化、吸收能力以及影响因素。第四章,从四个大方面论证开放式创新对突破性创新能力的影响,从而得出开放式创新对突破性创新能力的提升作用。第五章,通过mM从传统的封闭式创新模式到开放式创新转变的过程,从中提取了IBM的成功对我国开展开放式创新的经验。并通过对海尔集团的开放式创新模式进行研究,论证了我国开展开放式创新的困难以及开放式创新对突破性创新的影响。第六章,对我国在开放式创新模式下如何提升突破性创新能力提出对策。第七章,总结本文的研究结论,并示明本研究中存在的问题,为今后的研究方向提出了相关建议。1.3.2本研究的创新点本文的创新之处在于:(1)本论文在整理参考现有研究的基础上,完整的提出了突破性创新能力体系模型,从而阐明了影响突破性创新能力的主要因素,并对各个因素分别进行了研究。(2)本研究通过阐释开放式创新对吸收能力、知识转化的作用间接论证了开放式创新对突破性创新能力的提升作用,并通过论述开放式创新对发现能力、评估筛选能力以及商业化能力的积极影响,直接论证了开放式创新对突破性创新能力的积极作用。3 第二章相关概念界定2.1开放式创新理论研究2.1.1开放式创新产生的原因自20世纪90年代以来,随着经济全球化及知识经济的到来,封闭的创新环境正在逐步向开放式创新转变,很多破坏传统创新模式的因素越来越凸显,知识的流动性及产品变更速度的加快使企业面临的创新压力越来越大,封闭式创新的局限性也愈加显现,风险资本的介入、首次募集或收购以及主要工程师的退出,打破了封闭式创新的良性循环(见图2.1),并最终导致开放式创新的产生。开放式创新的产生主要有以下几个方面的原因:/基础性技术突破\追加研发投入新产品和新|生能\一~馘/获得更高的销售额图2.1封闭式创新的良性循环资料来源:亨利·切萨布鲁夫.开放式戗新—进行技术创新并从中赢利的新规则[M].金马译.北京:清华大学出版社,2005年:5第一,人才及知识的流动性加快。知识化信息化时代的到来,说明知识与信息在经济运行中的地位愈来愈重要,各个国家也越来越重视对人才的培养。从而使得大批优秀的高素质人才出现,与此同时,企业也意识到人才的重要性,并通过高薪等激励方式不断“挖角”优秀的员工,另外,随着知识在新经济中的地位越来越重要,各国政府越来越重视高等教育的发展。伴随着优秀员工的流转,他们所承载的知识也在不同企业之间传播,从而加快了知识、信息的流动速度,为员工所在的原企业的发展带来风险的同时,也使原企业的核心竞争资源难以维持。 第二章相关概念界定图2.2暂时搁置的研究成果所面临的外部选择资料来源:亨利·切萨布鲁夫.开放式创新一进行技术创新并从中赢利的新规则[M].金马译.北京:清华大学出版社,2005年第二,风险资本的兴起。在传统的创新模式下,企业许多研究成果都被束之高阁,难以转化为创新成果,而出于对内部知识的保护,又很难采用出售专利的使用权和所有权的方式为企业带来利润,这极大的阻碍了创新的进一步发展,而风险资本的介入为这些研究成果的转化提供了良好的机会。掌握这部分知识的员工可以利用风险资本成立新的公司,将所掌握的研究成果成功的推向市场来获利,如图2.2。企业由于种种原因使得许多研究成果难以在短期内实现商业化,从而使企业研发的积极性大大降低,此时,研发人员便会求助于风险资本,以实现更大化的价值,这又为企业的发展带来了很大的风险。因此,这些因素的出现正在促成企业封闭式创新模式的终结,让企业不得不以开放式创新的全新创新模式和创新逻辑来应对企业创新问题【2】。第三,企业传统的组织边界正在逐步淡化,被搁置的研究成果所面临的外部机会越来越多。由壬传统的企业模式中,研究机构与开发部门的分离,使企业的很多研发成果因为种种原因被搁置起来,而组织边界的淡化、研发人员流动性的增强以及风险资本的出现为这些成果走向市场提供了更多的机会。另外,外部供应商生产能力不断提高也在很大程度上动摇了企业封闭式创新的逻辑基础。由于产品更新换代的速度大大加快,这些研发成果被淘汰的速度也逐渐加快,促使企业不得不尽快寻找市场化的途径,以回收研发成本。2.1.2开放式创新的内涵Chesbrough认为开放式创新是指:“当企业着眼于发展新技术的时候,可以并应当同时利用内外部的所有有价值的创意,同时使用内外部两条市场知识、学习来开放创新通道。然后,企业利用这些内外部的创意来创造价值,同时建立起相应的内部机制以分享所创造价值的一部分。企业内部的创意也可以通过外部渠道实现市场化,摆脱企业目前业务范围的束缚,以此获得超额利润【3】,,。也就是说,开放式创新需要均衡协调企业内外部的资源来产生创新想法,而非仅把创新的目标思想寄托在组织内部,它要求积极寻找外部的技术特许、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来把商业化创新思想转变为现实, 第二章相关概念界定最终形成产业化。其核心理念在于创新思想可以渗透企业边界进行扩散,而不再区分其来源是企业内部还是外部,其目标就是以最低的成本在最短的时间内实现创新价值,实现收益最大化,开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程(如图2.3)。研_'X||p—一o、.一。。,.,一一<||。,o图2—3开放式创新模式资料来源:亨利·切萨布鲁夫.开放式创新—进行技术创新并从中赢利的新规则[M].金马译.北京:清华大学出版社,2005年:8MildredA.Hastbacka提出了开放式创新的七个关键因素:兼容性、补充性、拥趸、通俗的术语、突破内部约束、用户群及对创新的明文规定。他认为,开放式创新路径是企业均衡利用内、外部技术及创新思想,建立相关的知识网络和投资组合,伴随投资、生产的过程进入,向市场进行技术转让和资产分派,再由市场将信息反馈给研发部门的过程。综上所述,本文将开放式创新定义为建立在综合利用组织内外部的知识、技术基础之上的创新。在开放式创新下,创新思想可以跨越组织边界流动,创新过程也并非局限于组织内部完成,若想要使用某项新技术只要向技术发明公司支付相应的费用便可很容易实现,同样,企业自身实现的技术与发明也不能只局限在内部市场渠道上,而应同样较容易地流向组织外部的市场,这种模式使得知识的流动性明显增强,这也是成功实现突破性创新的关键所在,开放式创新下的知识创造及流动,为突破性创新的开发提供了更大的可能性。2.1.3开放式创新的特征开放式创新产生于知识经济时代,与封闭式创新相比,开放式创新除了善于清除那些表面上有市场前景但实际上价值不大的创意外,同时也能最大程度挽救那些初看无市场前景但价值潜力大的创意【4】,这与开放式创新的特征相关,开放式创新具有以下特点: 第二章相关概念界定第一,开放性。顾名思义,开放式创新企业是一个开放的系统。与传统企业相比,实施开放式创新的企业其边界是模糊淡化的,与周围环境相互融合,各类信息和知识司‘以自由流通于企业内外【5】。开放式创新不仅关注内部信息资源的获取,而且重视外部信息资源的识别、收集、整理和利用,从而突破企业边界,实现内外创新信息元素的重组,这样既可以吸收企业外部的创新信息元素,又可以把企业内部的创新信息元素推向企业外部,实现其商品化。在企业内部,信息资源重组跨越各部门之间的障碍,达成创新信息元素的横向融合,从而使各部门在创新中相互配合地发挥自身价值【6】。第二,可选择性。在开放式创新下,企业的信息源和知识源不仅包括组织内部还包括组织外部,所获取的知识丰富多样,企业可根据自身的研发创新需求对已获得的知识进行筛选以选择出更利于组织所用的知识,提高研发创新的效率及效果。第三,高效性。与传统的封闭式创新相比,在开放式创新模式下信息与知识具有非独占性,企业开展创新不仅可以获取组织外部相关人员的参与,还可以轻易地获取外部的信息、知识以及资金支持等,从而使得研发的效率大大提高。以下是开放性创新与传统的封闭性创新模式特征的比较:表2.1封闭式创新与开放式创新的比较比较因素封闭式创新开放式创新●所有最聪明的员工都可以为我所●组织内部最聪明的员工用,无论来自内部还是外部●利用组织内部产生的创意●只要是有价值的创意就可以对其要素来源●信息与知识来源于组织内进行研发并商业化●可以通过购买知识产权等方式轻部易获得并利用外部知识对研发要素、过程、成果申可根据自己的需求通过转让知识产保密程度请专利,高度保密以获取垄权等方式使研发轻易流向市场断利润资料来源:作者自己整理第四,组织结构的虚拟化、网络化。随着信息技术的发展,开放式创新模式下组织内与组织间合作与交流频繁,关系网错综复杂,其实质是组织内外部个人之间形成了更加广泛的联结,各种各样的联结不断促进个人之间的信息与知识交流,这些交流促进了显性知识和隐性知识的传播与共享。 第二章相关概念界定2.2突破性创新能力理论研究综述2.2.1突破性创新的内涵突破性创新也称为破坏性创新或不连续性创新,是相对于渐进性创新而言的,渐进性创新是指只在现有的产品/服务或商业模式的性能基础上进行逐步的提高和改进,其最大限度的创新是发掘现有技术的潜能,强化主流市场(Fuller&pitt,1996)。P.Thomond和ELettice(2002)认为进行破坏性创新必须具备五个条件:(1)能够满足新出现的或利基市场上过去无法满足的需求;(2)它的绩效特征极大地取决于利基市场的顾客,但开始并未被主流市场所接受;(3)利基市场能使在产品、服务和商业模式上的投资绩效不断提高,并进入或创造出新的利基市场,扩大顾客的数量;(4)随着产品、服务和商业模式知名度的增加能够影响并迫使主流市场对破坏性创新价值的理解发生变化;(5)破坏性创新以主流市场对破坏性创新价值理解的变化为催化剂破坏并取代现有的主流产品、服务或商业模式【7】。最近的研究表明,突破性创新涉及到“创新度(innovativeness)”问题,而创新度是一个多维度的概∥81,与技术、市场、组织变化和环境改变密切相关。突破性创新被看成是对目前技术和实践的革命性的发展(Duehesneau,eta1.,1979;Hage,1980),并通过代替成熟企业常常改变产业结构(Henderson,1993)。本文根据已有的研究对渐进性创新和突破性创新进行了以下几方面的区分(见表2.2)。表2-2渐进性创新与突破性创新的区别关注点渐进性创新突破性创新研发周期较短,一般6至24个月需要较长时间,一般l0年左右了解产品性能、不足的一般需要一流的技术人才,以及大量人员投入技术人员即可的研究人员和非技术人员持续不断的进步以及对产与已有产品无关,创意突然而至创意来源与机会识别品不足的了解风险一般远高于渐进性创新不断遇到各种因素的阻碍导致创创新过程一般过程符合预期新的停滞甚至是重来创新结果已有产品性能的提高带来一个全新的行业资料来源:作者自己整理 第二章相关概念界定通过梳理国内外有关突破性创新的研究文献,笔者列举了具有代表性的定义,见表2.3。表2.3突破性创新的定义作者定义创新(突破性创新)是指使用与过去完全不同的科学技术与业务模式,以创新的产品、生SchumPeter,1934产方式、竞争形态、对市场和产业进行颠覆性的改造。能带来或潜在导致如下一个或几个方面后果的创新项目:·一系列全新的性能特征RichardLeifer·已知性能特征提高5倍或5倍以上·产品成本大幅度削减(成本削减30%或30%以上)由于技术性能的发展超出了当前用户的需要,突破性创新技术提供了不同的性能组合,Bower&Christensen,1995;Christensen,1997为新兴市场中新用户的新应用创造了价值。突破性创新提供的产品性能不为主流用户所重视,但却深得新用户和低端用户喜欢。突破性创新所包含的方法和技术不属于现有企业的知识基础,享有企业需要通过吸收新Freeman&Soete,1997知识,或者对现有知识进行创新整合才可适应该技术。突破性创新是一项成功的开拓性产品、服务Thomond&Lattice,2003或商业模式,他有效地改变了主流市场的需求,并破坏了以前的竞争者。突破性创新建立在全新的知识或各种知识融合的基础之上,它给产品带来了全新的功能,柳卸林,2000它的产品是现有市场上不曾存在的产品。突破性创新不仅影响产品和服务,还影响基础设施和供应链。突破性创新是指基于破坏性技术的创新,是那些在不是按照企业主流用户的需求性能改陈劲,2002进轨道上进行改进的创新,也可能是暂时不能满足企业主流用户需求的创新性资料来源:张军.基于企业生命周期的破坏性创新研究p】.山东大学,2007年 第二章相关概念界定上述不同角度的突破性技术创新定义存在着一定的共同之处:首先,这些定义与技术不确定有关;其次,与新市场有关,并经常改变目前市场的规则和竞争格局,摧毁旧的产业,发生产业更替;再次,不以公司现有的知识为基础,而是建立在新的技术知识原理上,对公司知识基础有很大影响r9】。综合以上研究,我们将突破性创新定义为:突破性创新是以新知识的创造为基础,能使产品成本、产品性能等主要指标发生实质性改变、能够创造新市场甚至导致产业更替的创新类型。2.2.2突破性创新能力的概念及体系【lol目前,学术界针对突破性创新能力的专门研究相对来说很少,2005年O’Connor等人在《开放的突破性创新能力体系》(Open,RadicalInnovation:TowardanIntegratedModelinLargeEstablishedFirms)一文中将突破性创新能力细化为发现能力、孵化能力、加速能力及商业化能力,并将突破性创新能力定义为:企业不断将突破性创新项目商业化的能力。虽然目前对突破性创新能力的定义方面没有较多的阐述,但是,这个问题并不难以理解和描述,在该论文中将突破性创新能力定义为:企业研究开发突破性创新项目并将其成功推向市场的一种综合能力。O’Connor认为突破性创新能力作为一个整体是由至少四种子能力来共同决定的,这四种能力即发现能力、孵化能力、加速能力以及商业化能力,并且这四种能力是伴随着突破性创新项目的四个阶段显现出来的,发现能力涉及到突破性创新进行的第一个阶段,即发现突破性创新项目机会的能力;孵化能力是指在突破性创新项目从确认机会到形成业务概会过程中组织将机会形成业务提议的能力;加速能力是指伴随着组织研发活动的进行,组织按业务提议进行研发创新并形成样机的能力;而商业化能力则是指企业将突破性创新项目成功推向市场的能力。O’Connor阐述了这四个阶段所应具有的技能以及应进行的必要活动,并阐明突破性创新项目要想获得成功,组织除了应该具备这四种能力之外,还应当建立适当的机制使得这四个不同的阶段能够紧密耦合成为一个无缝隙的整体,四个阶段之间过度的空隙要尽量小,只有这样,突破性创新项目才能为企业带来最大化的利润。然而,经过笔者的深入研究后认为,这四个阶段之间因为缺乏必要的过程很难做到链接的“天衣无缝”。在参考了大量突破性创新案例及相关研究后发现,突破性创新过程至少要经过七个阶段,涉及五种能力,如图2.7所示。 第二章相关概念界定图2.7完整的突破性创新能力体系资料来源:蒋国平,王林英.开放式创新下的突破性创新能力提升[J】.经营与管理,2012(1):30.31第一,发现能力。发现能力是指组织对内外部可能存在的将导致企业利润或业绩取得明显增长机会的敏锐力。发现寻找创意阶段,企业要进行的活动分为内部活动和外部活动两种。内部活动是指企业一般情况下在实验室进行的研究或者是在组织内部寻找好的想法;而外部活动是指跨出组织边界寻找组织外部好的创意,例如了解用户新的需求、购买知识产权、对质量较好的企业进行风险投资等等,而在此过程中,对新兴市场进行考察并确定领先用户尤为重要,因为领先用户的需求表明了未来市场的需求潜力,直接关系到突破性创新项目的成功。第二,评估筛选能力。评估筛选能力是指组织对已经捕捉到的信息进行评价筛选,以甄别出该信息包含的项目是否具有价值、是否能为企业带来期望以上的利益。为此,组织应当具有有效的评价体系,或者利用内外部专家对该信息做出合理的评价。一般情况下,组织的评价体系会对信息所显示的市场前景、难易度、预计的项目收益指标等进行评价。另外,在对信息进行评价时一般会先考虑该信息显示的创新源,如果创新源是目前市场的主流用户抑或是营销人员,那么所要开展的创新就不太可能是突破性创新,因为,一般情 第二章相关概念界定况下,突破性创新的创新源主要是研发人员,而主流用户或者是营销人员的提议多与目前产品已有的性能相关,多是渐进性创新。此外,还要对该信息所涉及创新的支持者来考察,突破性创新项目一般会带来全新产品或全新行业的问世,而一旦这些产品成功市场化就意味着现有产品即将被淘汰,主流客户、营销与管理人员在现有产品基础上建立起来的部分知识架构就要被新知识取而代之,因此,此类项目难以取得他们的拥护。相对于这些人员,研发人员则更支持突破性创新项目,因为他们坚信,一个全新的市场迟早会到来。第三,孵化能力。孵化能力要求组织将开展突破性创新的想法进一步落实为业务提议。0’Connor将业务提议定义为一种关于在市场中可以采用什么样的技术平台将突破性创新想法转化为现实的产品/服务、该想法的市场空间如何以及业务模型是什么样的一种工作提议,这一过程中,针对一种创新想法很可能产生几种完全不同的业务提议。业务提议的最终通过要经过多次检验,直至该提议被认为是前景乐观的时候,业务提议才算完成。企业发现的突破性创新想法仿佛一颗颗金蛋,而孵化则是将“金蛋”转化成业务的过程中所迈出的第一步。更深一步来讲,组织发现的突破性创新机会中常常包含大量的难以明确表达和传播的隐性知识。孵化过程则是试图将这些隐性知识显性化的过程。这无疑涉及到组织对知识的吸收和转化。大致而言,对知识尤其是隐性知识进行有效的吸收和转化都要求组织成员之间增进交流和沟通,这便进一步提出对非正式组织的培养和非正式场所的构建,而开放式创新模式下开放的创新环境则为这一要求的实现提供了更多的保证。第四,加速能力。之所以要求加速能力,是因为在突破性创新项目前景不十分明朗之前,组织不只是仅仅培育一个突破性创新项目而是会同时培养多个创新项目,随着研发人员对这些项目的研究,具有明显突破性优势的项目会在这一阶段凸显出其优势并成为被最终确定的业务单元。0’Connor根据对12家已经对加速能力进行投资建设的公司进行长期观察后得出以下结论:加速能力类似于开发能力而区别于组织的探索(孵化)和发现能力。通俗的讲,加速能力是一种将业务提议转化为样机的能力。伴随组织对突破性创新的不断推进,组织需要不断整合内外部知识,进行消化吸收并最终转变为现实的产品。因此,0’Connor提出,加速能力与孵化能力一样,同样取决于组织对知识的吸收转化能力。第五,商业化能力。将突破性创新项目开展到能够明确预期销售业绩的程度并不意味着突破性创新的最终完成,在下一阶段中组织将面临更为严峻的挑战,即如何将突破性创 第二章相关概念界定新项目成功地推向市场使其实现商业化。这一过程往往伴随着更大的不确定性,而并非一帆风顺的。一般情况下,市场上在主导设计出现之前,任何突破性创新产品在上市之初都会或多或少受到市场阻力,市场上会涌现出大量不同的模型从而出现短暂的动荡期,直至主导设计出现这一动荡期才会结束。2.2.3突破性创新模型第一,RichardLeifer的突破性创新模型【11】。Leifer(2001)通过对突破性创新理论与案例的研究,提出影响较大的突破性创新的过程模型(见图2-4)。Leifer认为,突破性创新模型每个阶段都不同于渐进性创新。模糊前端阶段要求组织高层管理者具有战略思维,并且通过有效的管理机制促进突破性创新构想产生。样机形成阶段关注的是如何让市场学会使用突破性技术创新产品,而不是对样机技术缺陷进行渐进性改进。商业化阶段则主要关注领先用户接受情况。动态变化图2.4RichardLeifer的突破性技术创新过程资料来源:LeiferR,McDermottC,0’ConnorG,eta1.Radicalinnovation:howmaturecompaniescanoummartupstarts[M】.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,.2000Leif醯提出,要综合技术、市场来形成战略,并结合组织内外部的动态变化形成合力提出创意,最终形成样机并经由领先用户测试,初始设计形成之前是突破性创新的早期阶段,市场、活动等各方面的模糊性较强,属于突破性创新的模糊阶段,随着研发的继续,突破性创新项目最终形成样机并经过领先用户测试进入市场实现商业化。第二,霍海涛突破性技术创新模型。霍海涛通过研究美国科学器械行业以及3M公司突破性创新案例,提出了突破性技术创新过程模型(见图2.5)。 第二章相关概念界定图2.5突破性技术创新的过程模型资料来源:霍海涛.突破性技术创新过程模型构建【J】.商业时代,2007(2).56霍海涛认为,与渐进性技术创新过程相比,突破性技术创新的过程模型主要表现在两个方面的不同:一是增加了资源分配和供应商选择两个阶段;二是领先用户参与到整个创新过程中,在这一创新模型中,对于领先用户的确认尤为重要,领先用户在企业进行突破性技术创新的过程中对创新思想的形成将会发挥至关重要的作用,如何发现未来用户的需求并定位潜在市场已成为影响企业实现突破性创新的关键因素之一【l21。冯·希普尔提出的领先用户(1eaduser)研究方法在一定程度上给出了答案。比如,冯·希普尔提出,有一家厂商现在急需一个工艺创新,而其他大部分厂商在几年之后才需要此项创新,那么现在就需要此项创新的这家厂商便是此工艺的领先用户。第三,BrownS.K.Eisenhardt复杂性视角的突破性创新模型。Eisenhardt(1998)基于复杂性视角研究了突破性技术创新过程。他针对计算机行业内六个企业的创新产品进行了研究,通过对成功和失败公司的比较,将突破性创新的过程划分为三个不同阶段:即兴创作阶段。此阶段是突破性创新的早期阶段,因此阶段活动模糊性较强,故又称为“模糊前端”(Page&Stovall,1994;Koen,1998)。该阶段的突破性创新活动主要包括产生新创意、分析该创意的商业潜力以及对新创意进行投资评价等。实验阶段。实验是将通过评价的创意转化为实实在在产品的必经之路。该阶段具有高度的不确定性,因此,此阶段是一个不断变化的动态工程。项目转移阶段。此阶段是突破性创新研究项目实现商业化的阶段。此阶段高度的不确定性一方面来自前两个阶段的遗留,另一方面是此阶段本身所具有的不确定性。该阶段最重要的是培养潜在的新客户,而不是只以以前产品的客户为基础进行创新活动。第四,突破性创新的过程、能力模型根据以上对突破性创新模型以及突破性创新能力的研究,笔者在已有研究的基础上结合突破性创新的过程,整合创建了突破性创新的过程、能力模型,见图2-6。1d 2.3组织知识理论基础第二章相关概念界定图2-6突破性创新的过程、能力图资料来源:作者自己整理2.3.1知识的分类对知识进行分类,是为了更好的掌握知识的特性以及其运作规律,以顺利进行知识创造活动。研究者从不同角度将知识分为多种不同的类型,从认识论角度来分将知识分为显性知识和隐性知识;根据知识存在的载体将其划分为个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识等等。在此,根据研究需要,我们从认识论角度对知识进行划分,将其分为显性知识和隐性知识。Nonaka指出隐性知识和显性知识的概念来自Polanyi。隐性知识是主观的、经验性的,依附于承载知识的个人,存在于特定时间、特定地点,是以实践为基础的,难以通过外在新创意jr评价筛选l◆业务提议⋯⋯一t⋯⋯⋯研发I●形成样机1L领先用户测试I上商业化 第二章相关概念界定形式表达;而显性知识是客观的,随时随地都可以存在,并且与理论有关【I31。隐性知识是难以被沟通和共享的,但却是“丰富的、未开发的新知识源[14】,,。Nonaka(1998)将隐性知识分为技能型隐性知识和认知型隐性知识,技能型隐性知识是指技能或诀窍即知道如何去做,而认知型隐性知识则是一种根深蒂固的模式、信念或思维方式。显性知识又称明晰知识、外显知识,是指能明确表达的知识,即:人们可以通过口头、教科书、参考资料、期刊杂志和数据库等方式获取,也可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式进行传播,容易被人们学习【l51。显性知识是客观和理性的知识,可以通过数据、科学公式、具体行动或手册等多种形式表达。波兰尼认为:“隐性知识是未被表述的知识,我们在做某事的行动中所拥有的知识,是另一种知识【l6】"。隐性知识说不清道不明,与承载者个人的信念、及价值观等精神层面密切相关,如直觉、经验、秘诀及预感等。从知识传授的角度看,隐性知识只能通过亲身的体验、直觉和洞察力来获取【17】。在获得难以用语言符号表达的隐性知识方面,必须涉及到人际互动、合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件",才可以进行有效交流。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时,个人的愿望和意志起决定作用。相比于显性知识,隐性知识对企业突破性创新的成功尤为重要。2.3.2突破性创新过程中所需知识的特性第一,离散性。知识的离散性以Hayek的知识离散性理论最具代表性,Hayek认为,知识根本不可能仅由某个个体所完全拥有。这里的个体不仅指一个人,还可以是一个组织。知识的离散性特征取决于知识源的分散性,人类创造、获得和使用知识,每个独立的个人、群体都带有一定的特质知识。知识的离散性不仅表现在没有无所不知的人存在,还体现为知识的产生具有天然的不确定性,即没有人能预知知识应该是什么以及需要什么知识。这也使得企业在进行突破性创新时,面临着高度的不确定性,这种不确定性可能为企业带来丰厚的利润,也可能为企业带来毁灭性的灾难。这就要求企业在开展突破性创新时应当重视企业之间的合作,不断整合组织内外部分散的知识,以降低突破性创新过程中的不确定性从而降低企业所面临的风险。第二,情境依赖性。知识的情境依赖性是指任何知识都是在特定的情境中被创造出来的,不能脱离一定的情景而产生,而且要在特定情境下获得其意义【18】。Hayek(1945)指出知识存在于特殊的情境中,依赖特定的时间和空问。Birkinshaw等(2002)也强调了知识对社会背景的依赖性。如果离开了情镜,知识就只是信息,不再是知识。知识创造过程 第二章相关概念界定必然存在于特定的情境中,由谁参与如何参与都是特定的。情境不是指周边的环境,而是一个更为广泛的动态过程,个人的认知只是其中的一部分(Hutchins,1995,P.xiii)。因此,进行知识创造需要特定的某个情境,离开了特定场所便不可以进行(Casey,1997,P.16)。第三,隐含性。组织开展突破性创新活动,所需要的易于表达和学习的显性知识仅仅是冰山一角,更需要相当部分的隐性知识,隐性知识具有隐含性,深深嵌入于个人的实践经验中,往往是一个更复杂的情境(Bamey,1992;Arora&Gambardella,1994)。当企业内的专家对推动产品性能和流程性能的相关机制不完全了解时,知识就是隐性的(Bohn,1994:Ploanyi,1962:Nelson&Winter,1982)。即使专家对这些相关机制有直观的了解,但是他们不能向他的同事明白的表达出来(Wagner,1987)。当产品背后的知识是隐性时,显然它是不能通过逆向工程(reverseengineering)来获取的。在传统的创新模式下,这种隐含性也正是组织获取长久竞争优势的关键所在。当知识是隐性的时候,因为它降低了员工与他人,与其他组织的同行、供应商和客户等这些能有意或无意的传递信息的人分享信息的总量,所以它能延长企业的性能优势。换句话说,因为能够阐明的影响性能的相关知识很少,竞争对手只能通过情报收集活动来获取部分知识。知识的这些隐含性使得其本身的传播只能“身教”而无法“言传”。然而,组织要想更加顺利地开展突破性创新就必须增加这种“身教”的机会,这就要求组织内部员工有较多的交流互动,并进一步淡化组织边界,寻求更多的组织间合作。2.3.3突破性创新下知识创造的要求突破性创新的核心是企业如何在创新过程中利用内外部创新者的思想和知识来实现创新。突破性创新下的知识创造对组织提出了一下两点要求:第一,开放知识创造环境。开放知识创造环境是在信息化和全球化的背景下进行突破性创新的基本要求之一。突破性创新是建立在企业知识基础以外的知识创造,不确定性高,风险大,难度大,单凭企业本身的力量很难完成,这就要求企业开放知识创造环境,实现组织内外部知识的高流动性。企业开展突破性创新的创新主体不应局限于企业本身,还可以利用用户、政府、科研机构和高等院校等等,利用开放的资源从合作伙伴甚至是竞争对手那里获取丰富的资源,从而使得自身的研发建立在更广泛的技术基础之上,以降低突破性创新带来的风险。互联网技术的发展在很大程度上提高了知识的传播和流动,在组织外部形成巨大的开放式知识库,企业可以随时获取能够利用的知识进行研发创造。此外,在当前经济环境下,人才流动性显著增强,在一定程度上保证了企业人才供给,这种开放的 第二章相关概念界定创新环境为组织获取外部知识提供了便利性。第二,提高知识的共享性。在渐进性创新模式下,企业将内部知识作为战略性资产加以保护,从而提高企业自身的竞争优势,获取垄断利润,而很少拿出来与组织外部进行分享。突破性创新则要求实现知识在组织内外部的共享与双向流动,从而利用外部已有的知识服务于组织的创造活动,使得不同来源的知识不断进行集聚与融合,在达到知识互补、充分利用的同时,也在一定程度上降低了知识生产的成本及风险,并使创新主体的优势得以发挥。 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化第三章创新过程中组织对知识的吸收及转化知识尤其是隐性知识是企业开展突破性创新的基础所在,突破性创新活动实质上是一系列的知识吸收、转化、创造的过程。美国JoelMokyr教授经过对技术创新过程中的底层因子进行研究,提出了“每一个进化系统都由那些底层要素组成。在生物学中,底层结构是基因,在技术创新进化中,底层结构是知识和信息【19】,,o创新过程就是对知识的创造过程,组织知识创造主要分为两种形式:一种是对己掌握知识的充分利用;另一种是对新知识的开发(KnowledgeExploitation),而突破性创新中的知识创造则更偏向于对新知识的开发,知识创造的关键在于组织对知识的吸收和转化。3.1组织知识转化的SECI模型3.1.1知识转化的模型野中郁次郎是代表性的知识转化模型的研究者之一,也是最早从组织层次上研究知识创造理论的学者之一,他提出的知识创造理论在知识创造领域最为著名,并越来越受到学者们的高度重视。野中郁次郎将知识转化分为共同化一一从隐性知识到隐性知识(Socialization)、外化一一从隐性知识到显性知识(Externalization)、联合化一一从显性知识到显性知识(Combination)、及内化一一从显性知识到隐性知识(Internalization)四个过程,并且认为这四个过程是不断循环的动态过程,简称SECI模型(如图3.1)。这个过程,归纳起来就是:经过个人之间隐性知识的传递,转变为显性知识;显性知识加工改造为知识体系,再转变为具体的个人的隐性知识。共同化外化隐性知识—◆隐性知识=、隐性知识—◆显性知识,.内化心圳联合化显性知识—◆稳性知识显性知识—◆显性知识图3.1知识转化模型资料来源:Nonaka,Tadeuchi.创造知识的企业【M】.北京:北京知识产权出版社,2006年3.1.2共同化知识转化以不具有隐性知识的人从具有隐性知识的人那里隐性的获取它为开端,在这一过程中,个人获取他人的隐性知识并非通过语言符号等途径而主要依靠观察、模仿和实践等渠道将个人经验变成群体的共享经验,并由此创造出共有技艺或共同心智模式之类的 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化隐性知识。Nonaka区分了技术型隐性知识(具体的技术窍门)和认知型隐性知识(世界的心智模式)。面包制作机的问世、头脑风暴法的会议对话方式以及开发商与顾客的互动都阐述了技术型隐性知识共同化的过程【201,这些方式的共同特点是,所传递的知识是没有符号系统、不能逻辑表达的,接受者只能通过感受、领悟、体验等途径,把这些说不出的知识学过来。因为隐性知识往往具有时间、空间的特定性,所以常常难以正式化,因此,这一过程多出现于传统的手把手的学徒关系中以及工作之外的非正式交往中。第一个面包制作机原型,没能够生产出“美味面包”,而且烹饪大师也不能明确地向研发人员表明原因是什么,于是,研发小组便派一个小组成员做了这个大师的学徒【211。有一天,该学徒注意到面包师在揉面的过程中不只拉伸面团而且还扭搓面团,这便是后来被证明的制作美味面包的秘密(Nonaka&Takeuchi,1995)。此后团队解决了如何让面包机正确揉面的问题,从而使得面包机真正获得了成功。在这一案例中,工程师们进行学徒训练时,获取烹饪师的揉面技术的过程便是将隐性知识共同化的过程。头脑风暴营的故事中说到,客户经理与客户的互动对产品的开发十分重要,一位经理解释说:“⋯当与顾客探讨各种各样的事情时,通过解读他们的思想和需求,我们开始明白他们想要做什么”。正如另一位经理说“通过倾听、考虑各种各样的事情以及预测与他们相关的即将发生的变化,我们可以明白我们的客户对未来的期望”。这些陈述说明客户隐性的拥有着新产品的想法,而他们却不能向管理者准确的传达这些思想;但是在与管理者交谈和互动之后,管理者获得了开发类似于客户期望的新产品的想法,这便是隐性知识共同化的过程。3.1.3外化共同化之后便是外化,即隐性知识转化为显性知识,Nonaka强调,比喻和象征手法可以表达人们的直觉和灵感,由“比喻”到“类比”再到“模型”,是外化知识的基本途径(Nonaka,1994,P.24;Nonaka&Takeuchi,1995,P.66)。外化是一个将隐性知识编码化、符号化的过程,是知识创造的关键。具体而言就是用语言、文字等符号将隐性的想法、秘诀等表达出来,以实现其显性化。在使用这些案例说明隐性知识外化时,Nonaka和他的同事们提出两个重要但模糊的观点。第一,设计者们已事先隐性的掌握设计思路,因为这是之后他们外化了的隐性知识。第二个模糊的观点隐喻和类比的使用有助于隐性知识的外化,这是Nonaka提出的一个更早的假设【矧。 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化3.1.4联合化显性知识与显性知识的联合化可以描述为将分散的零星知识加以概念组合化、系统化的过程(Nonaka&Takeuchi,1995)。Nonaka列举了很多知识联合化的例子,例如,经过会议,交谈,交换文件最终撰写出一份报告的过程(Nonaka,1991a,p.99),通过会议,交谈,交换文件等方式撰写者获取到组织内外部的外显化知识,并将这些知识加以汇总及处理最终形成一份外显化的报告。野中郁次郎指出这一过程最重要的作用,在于把个体乃至群体的知识变成组织的知识,把散乱的知识变成系统的知识。3.1.5内化内化,即显性知识向隐性知识的转化,是从系统化的外部知识向个人知识系统的转化,这与“传统概念上的学习”以及“边学边做或做中学(1earningbydoing)”密切相判231。“做中学”是显性知识转变为实践活动的形象化和具体化过程,在经过共同化、外化、联合化前三个过程后,个体将组织共有的技术诀窍和心智模式内化为自身的隐性知识系统中,通过这一过程的吸收、消化最终升华转化为其独特的、新的隐性知识。Nonaka和Takeuchi称,阅读过程阐明了认知型隐性知识内化的过程,当读者通过阅读重新体验作者的经验时,隐性知识便发生转移(Nonaka&Takeuchi,1995,PP.69—70)。由于他们还提出隐性知识来源于自己的经验(Nonaka&Takeuchi,1995,PP.60.61),而阅读如何可能产生所读内容的隐性知识还尚不清楚。综上所述,知识创造、转化的动态过程可以被描述为:高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化,在整个组织体系中传播,被员工吸收和升华。组织的知识创造经过这样一个完整过程后,会进入激发新一轮知识创造的螺旋。在四个转化过程中,知识都会或多或少的丢失,尤其是在将隐性知识转化为显性知识的过程中,信息的丢失最为严重(Grant,1996)。3.2组织的吸收能力3.2.1吸收能力的内涵有关吸收能力与创新的文章已表明吸收能力有助于创新的速度、频率和幅度,并且创新所产生的知识能够成为并增强企业的吸收能力(Kim&Kogut,1996;Helfat,1997;VandenBoscheta1.,1999)。创新与组织对知识的吸收和转化能力密切相关,突破性创新更是离不开组织对知识的吸收与转化,尤其是在将突破性创新项目从业务提议转化为样机阶段,这是突破性创新的关键,很大程度上取决于组织的孵化和加速能力,而孵化与加速能力提升 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化的根本在于对知识的吸收和转化,因此,对吸收、转化能力进行研究是十分必要的。吸收能力是指公司识别、吸收、利用外来知识的能力(Cohen&Levinthal,1990)。这种能力不仅包括模仿其他公司的产品和程序,还包括开发诸如基本科学研究之类的不以商业为目的的知识(1esscommerciallyfocusedknowledge)。吸收能力概念的出现与公司资源基础观(RBV)以及作为其分支的企业知识基础观的发展相一致。这样使得吸收能力成为包括组织学习、知识管理、战略联盟和创新管理的数个研究流域的中心概念。3.2.2影响吸收能力的因素对于吸收能力这一主题,大量实证研究已经表明,组织的吸收能力与组织对正在被吸收的知识的熟悉性、知识的隐性即知识与隐含的以及不能编码的技能的相关程度有密切联系。现有的对吸收能力的研究主要从组织学习、组织的知识基础、组织搭档之间知识基础的相似性及差异性的平衡以及企业边界、联盟等方面进行。研究表明,有效的知识转移与创造往往需要学习搭档在知识基础上有一个相似性和差异性的平衡【24】;另外,合作伙伴之间的交流、知识共享惯例等也是影响组织吸收能力的因素【251。本文从组织成员个人层面以及组织层面对企业的吸收能力进行了研究。第一,吸收能力与成员个人。从组织成员个人而言,影响吸收能力的主要因素是成员的知识架构。个人是组成企业的细胞,企业的整体吸收能力取决于个人吸收能力的强弱。个人的知识架构与其所受的教育、经历及自身的学习主动性等方面因素密切相关。实证研究已经表明,个人所掌握的知识越多、学习主动性越强也就越容易对新知识吸收。而个体方面知识架构的差异导致了企业员工之间吸收能力的差异。Cohen和Levinthal(1990)认为企业整体的吸收能力主要取决于组织个体的吸收能力,员工有多元化的知识架构会促进组织有效的吸收外部知识(图3.2)。个人吸收能力的形成相关知识\.已有相关知识二新知识的记忆歹的质量≮\.新知识的获取知霉芸程髟、\]新知识的利用努力的程厦t.创意的发生图3.2个人知识架构下的吸收理论资料来源:Cohen,W.M.andLevinthakD.Absorptioncapability:1990(35):135 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化为了提升企业整体的吸收能力水平,企业应该十分重视“守门人”的角色。“守门人”是指有丰富的学识、多元化的知识结构的个体,这样的员工常常具有较强的吸收能力,能够有效的吸收利用组织外部知识。“守门人”常常肩负着洞察外部知识为自己所用以及将自己获取的知识向组织内部的成员传达的重任,因此,“守门人”是否有效履行了自己的职责直接关系到组织成员的吸收能力高低。第二,吸收能力与组织结构。有关这方面研究表明,相关的多样化可以为企业带来更好的业绩,因为在这种情况下企业的吸收能力较高【261。Cohen和Levinthal(1990)提出了组织机制对吸收能力的重要性,成为相关研究的先导。Van和Bosch从吸收效率、吸收范围、吸收弹性方面重点研究了事业部制组织、矩阵型组织及职能型组织三种组织形式对吸收能力的影响(如表3.1)。表3.1组织形式对吸收能力的影响组织形式知识吸收维度职能型组织事业部型组织矩阵型组织吸收效率局低吸收范围低向吸收弹性低呙局对吸收能力的影响负中等正资料来源:FansA.J.VandenBoseh,H.V1.,MichieldeBoer.Convolutionoffirmabsorptiveandknowledgeenvironment:organizationalformsandcombinativecapabilities[J].OrganizationScience,1999,10(5):556从吸收效率方面来看,在职能型组织结构中,不同的职能领域知识的基础具有很高的专业性,职能内部组织成员之间的知识关联性较高,因此对于新知识的吸收表现出较高的效率。而事业部型组织和矩阵型组织内部知识较为宽泛,共同的知识基础较为薄弱,组织成员之间知识关联性低,因此,对新知识的吸收效率较低。而从吸收范围来看,由于职能型组织的知识基础专业性强,在吸收新知识过程中往往只是重视对相关知识的吸取,故而吸收范围较窄。同样,事业部制型组织对知识的吸收仅限于相互独立的业务部门,吸收范围同样较窄。矩阵型组织是以职能和业务为基础进行的双重分类,具有管理层级少,职能管理化程度高的特点,矩阵型组织内,专业化程度较高的职能部门与实行自我管理的业务部门共同存在,使得对知识的吸收弹性和范围都很高,但是由于知识基础的差异性较大, 第三章创新过程中的组织知识吸收及转化故而对知识的吸收效率却较为低下。而对于职能型组织和事业部制型组织对知识的吸收弹性方面来讲,由于事业部制型组织的知识基础较为广泛,不同的知识分别会有相适应的单元来进行学习吸收,故吸收弹性较高,而职能型组织对专业以外的知识吸收弹性较低。综上所述,我们可以得出网络化的组织结构更利于组织吸收能力的提高,因为,组织结构的网络化一方面使组织兼具了职能型、事业部型和矩阵型的优点从而使得组织更加柔性化,另一方面,网络化组织结构扩大了组织内部成员和外部成员的交流,进而扩大了组织对知识的吸收范围,正如Chesbrough(2006)指出的,开放式创新是建立在组织网络化关系基础上的,较之封闭式创新下的网络在知识、过程、关系等方面更具复杂性,网络的开放性、创新要素自由流动将有助于企业利用各种有用资源并提高利用效率【27】。第三,吸收能力和知识的属性。企业所要获取的外部知识要么是隐性知识要么是显性知识,显性知识由于容易编码、容易传播所以容易被组织成员吸收和掌握。而隐性知识由于具有其专属的特质,难以移植、难以传播,所以隐性知识常常只储存在个体的头脑、团队的合作以及交流过程中,隐性知识的这种难以转移的特性称为知识的粘性。这种性质与隐性知识的难以明确定义编码以及其较强的情境依赖性相关。知识越是隐含就越具有粘性,因此,显性知识的粘性要明显小于隐性知识。Kikoski(2004)认为,隐性知识作为个人知识,每个人所拥有的都是独一无二的,一旦表现出来便会为组织做出创造性贡献,隐性知识的有效传播要求组织成员要尽量构建出知识承载者所熟悉的情境,而这便进一步要求增加组织成员之间的沟通和交流。 第四章开放式创新模式对突破性创新能力的影响第四章开放式创新模式对突破性创新能力的影响4.1对发现能力的影响发现能力要求组织及时发现有价值的创意,而无论该创意来自于企业内部还是企业外部,只要是存在市场机会就可以为我所用。这一点与开放式创新完全吻合。开放式创新本身就是一种寻求组织内外部创意进行研发的创新,它强调重视组织外部的创意,而不是仅仅将创意来源局限于组织内部。因此,开放式创新模式对企业的发现能力有很大程度的提升。另一方面,企业要想提升发现能力,除了具有良好的信息共享体系保持信息的及时有效外,还要能够及时捕捉这些信息,然而,大量研究已经表明,这种信息的信号强度一般情况下十分微弱,因此,这对组织的信息共享体系和评价体系提出了更高的要求。而开放式创新无疑在很大程度上破解了这个难题。因为开放式创新下,信息与知识的传播与流动大大提高,研发创新参与人员广泛,而这其中不乏敏锐的捕捉者。4.2对评估筛选能力的影响评估筛选即对机会进行确认,它要求组织对有价值的信息进行全面考察,而开放式创新下,组织内外的专家、优秀的研发人员都可以参与这一活动,集思广益,确保了对信息的合理、全面的评价,使得更多良好的机会可以进入组织的研发系统。4.3对组织知识创造及吸收能力的影晌4.3.1对组织知识创造的影响开放式创新是促使知识进行转化的有效动力。大量研究已经表明,开放式创新下有效的交流沟通以及对外部知识的直接运用都可以大大提高知识转化的效率,并在很大程度上降低了转化过程中的信息丢失。我国南开大学博士杨志强在其论文《开放式创新模式研究》中,对开放式创新下的组织内知识创造及组织间知识创造进行了深入的阐述,他指出,开放式创新的展开不但可以弥补组织所面临的知识及和能力缺口,还可以降低知识转化的风险以及不确定性,促进组织内知识创造及组织间知识创造。开放式创新所形成的组织内及组织问的广泛交流与沟通,为隐性知识的手把手、面对面传播提供了非正式化的交流场所。开放式创新下,组织内外部成员的广泛参与削弱了外化对知识创造的限制,使得很多知识不必进行编码、明晰化而可以由这些成员的直接参与创新运用到突破性创新的过程。对于融合和内化而言,组织内外部的广泛交流和沟通也使这两个阶段的进程大大加快。此外,这些成员的参与本来就是突破性创新项目组的一部分, 第四章开放式创新模式对突破性创新能力的影响无需专门的融合及内化转换,因此,开放式创新可以提高突破性创新的效率。4.3.2对组织吸收能力的影响在开放式创新模式下企业主要的组织方式有购买专利、技术所有权、收购公司、成立风险投资公司、合资公司、研究联盟等,这些组织形式本身具有很强的灵活性,这些组织方式使企业的组织边界进一步淡化,组织之间的合作交流进一步加深,组织内外部网络化程度加深,从而使得开放式创新模式下组织结构呈现出柔性化、网络化、虚拟化的特点,组织对知识的吸收效率、吸收范围、吸收弹性也明显增强。吸收能力可以分为潜在的吸收能力和实际的吸收能力,并且有实证研究通过论证得出以下结论:潜在吸收能力主要侧重于搜索、识别、获取外部知识,并不需要对外部知识进行完全掌握,而企业实际知识吸收能力包括企业转化整合外部知识、利用外部知识的能力,更强调对外部知识的整合及利用,而不仅仅是获取和消化外部知识,它强调的是对内外部知识的结合和应用,而对创新有用的知识往往是隐性知识,这些知识很难编码,不容易传授,因此,企业所需利用的外部知识属性越明晰且越容易传授,企业的实际吸收能力也就越强。另外,在遇到难以传授的隐性知识时,与合作方的合作关系也能提高吸收的效果【281。因此,我们可以知道组织的开放程度是影响吸收能力并进一步影响突破性创新能力的关键因素。图3—3展示了开放创新通过对组织吸收能力的作用进一步提升突破性创新能力的效用。图3.3(_+代表增强作用)资料来源:作者自己整理4.4对商业化能力的影响在传统的封闭式创新模式下,企业为获得垄断利润,常常选择内部研发并由内部人员或部门进行商业化,而对这一阶段的风险重视不足将最终导致前功尽弃。突破性创新是一’6 第四章开放式创新模式对突破性创新能力的影响种会带来全新变革的创新,常常对企业现有带来商业利益的资源产生破坏性冲击,与渐进性创新相比,突破性创新在为企业带来巨大利益的同时,也为企业带来了毁灭性的风险,因而,企业要成功实施突破性创新就需获取商业化资测291。即创新企业需要通过规则治理与外部企业进行生产制造、销售等商业化资源有机结合,加快新产品上市【30】。在开放式创新下,企业不再仅仅依靠自身力量对突破性创新项目进行商业化,而是积极寻求外部合作通过诸如出售转让知识使用权、所有权以及组建合资公司、开展组织联盟、借助风险资本等手段对突破性创新项目商业化,这一方面转移了这一阶段企业所面临的风险,降低了商业化阶段的不确定性,另一方面,增加了突破性创新项目实现商业化的可能,同时,还可以获得巨额的专利使用费等,因此,打破了传统的封闭式创新对突破性创新的束缚,为增加突破性创新项目的成功提供了可能。 第五章案例分析研究5.1IBM由封闭式创新走向开放式创新5.1.1IBM的企业发展概~兄【311mM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。2000年,IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在过去的八十多年里,世界经济不断发展,现代科学日新月异,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。经过多年的发展,IBM成为全球rr界巨头,人称“蓝色巨人”。在过去几十年里,从螺丝钉、键盘、鼠标到CPU硬盘内存到大型巨型机,它都可以制造,从软件到服务,它都可以提供。IBM所创造的辉煌不仅享誉整个IT界,更是造福了无数的用户。5.1.2传统创新模式下IBM面临的突破性创新困境Chesbrough(2003)将IBM的创新模式划分为三个阶段:1945年至1980年间,其创新模式主要以封闭式创新为主,1980年至1992年间,IBM的封闭式创新模式遇到了极大的挑战,公司开始逐渐由封闭式创新走向开放式创新模式,1992年至今IBM形成了开放的创新模式,并且获得了更大的成功。在传统的创新模式下,IBM因为拥有大量的专利而在11r领域处于领军者地位。为了长久地保持这一地位,mM将公司的研究中心与开发部门相分离,并从最好的高校高薪聘请了最优秀的行业精英参与到产品的研究中,此阶段,IBM所进行的研究都是在组织内部开展的。小到螺丝钉、键盘、鼠标、CPU硬盘内存大到大型巨型机,都是由IBM亲自生产制造。毋M公司此时的商业模式建立的基础是内部创新、对技术架构和所有关键性的要素施加专利权控制等【321。在封闭式创新模式下,IBM的创新活动取得了很多成就,其中以system/36和system/38最为成功【331。在这一时期,IBM无论在产品开发还是在经营管理模式方面都是高度纵向化的,并且侧重于对知识的深度利用,这使得此时期的创新以渐进性创新为主。经过几十年的发展,随着计算机技术的逐渐成熟与完善,以及知识经济的逐渐到来,突破性创新在企业生存发展过程中的作用越来越重要,而mM传统的创新模式对突破性创新的制约越来越明显,IBM的地位受到急剧的削弱,对开展突破性创新而言,传统创新模式具有以下缺点: 第五章’案例分析研究第一,对外部资源的利用不够。IBM的封闭创新过多强调自主创新,研究和开发活动局限在企业内部展开,以牢牢掌控自己的知识产权。更重要的是,mM将研究中心与开发中心隔离开来,而对组织外部的价值以及外部资源对组织本身的利用价值未给予重视,这种模式下,阻碍外部资源的流入成为制约突破性创新能力提升的根本。从人才利用方面来讲,企业创新活动所需要的人力资源主要包括两类:提供创意的人和将好的创意变成创新成果的人,在传统的封闭创新活动中,这两类人通常指的都是企业内部的研发技术人员【34】,IBM也不例外,IBM的创新主力主要是内部的研究中心人员,而创新活动尤其是突破性创新活动需要大量的知识储备、较强的吸收能力和转化能力,同时也需要大量的人员参与和合作,mM这种传统的创新模式仅仅将人才来源局限在组织内部,甚至只是组织内部的少部分人员,这大大降低了创新项目组的知识基础与认知能力,从而使得对突破性创新的开展效率和效果大大降低。另外,知识经济的到来使得人员流动性逐渐增强,mM也不例外,随着IBM人员流动特别是技术人员的流动,使得大量知识尤其是隐性知识流向其他企业的同时,也使研发成本居高不下,IBM的核心竞争优势受到空前的威胁。很多时候,企业内部花费大量的财力和物力来培养一支庞大的科研队伍,坚持不懈地奋斗多年,最终却难以获得成功。但是,如若花费同样的财力、物力,我们可以获得组织外部最优秀的员工、最有价值的知识及创新队伍,在更短的时间内会获得事半功倍的效果,远远强于局限在内部进行的研发。图5-1封闭式创新下的资源流动资料来源:作者整理另一方面,如图5-1所示,IBM外部有价值的创意如若想要渗透到研究中心,需要经过企业边界和研究中心的组织边界两层阻力,这使得外部有价值的创意很难渗透。即使是 第五章案例分析研究IBM内部的其它组织例如开发中心的创意想要被研究中心的成员采纳也要冲破研究中心的“门槛”。第二,组织内部的资源难以得到充分利用。在封闭式创新模式下,IBM组织边界十分明确,企业边界的渗透作用难以取得较好的发挥,并且由于强调对知识的保护,mM的知识产权、专利很难通过转让技术使用权甚至所有权的手段流向组织外部,加之研究中心与开发部门相互分离,两者在目标不同时,便有很多来自于研究中心的创新无法通过开发部门实现商业化,这使得IBM所拥有的大量专利被搁置起来,难以为企业带来回报,从而既浪费了高额的研究成本又浪费了宝贵的研究时间。第三,传统的封闭式创新模式限制了组织的学习与互动。在封闭式创新模式下,IBM公司进行创新所需要的知识全部来自于组织内部,知识边界严格限制在组织的物理边界之内,公司内外部的知识以及创意的交流不能很好的实现,公司内部更为看重的是知识盼深度挖掘。组织知识创造局限在公司内部进行,知识共享也被限定在公司内部,这一模式下,IBM的创新文化也带有浓厚的封闭性特征,NIH思维模式占主导地位,即如果一项技术不是在企业内部创造出来的,那么企业就无法保证这项技术的质量、功能和实用性,从本质上说,这种主导思维模式是一种典型的局部思维模式,其世界观基础为机械性的。在这种机械性的世界观的指导下,IBM公司的知识管理策略是蓄积性的,对知识管理的最优选择是将知识封闭于企业之内。Kline和Rosenberg(1986)将创新活动看作是一系列相互关联活动的、复杂的互动循环系统(如图5.2),并将互动形式分为两种,第一种是指关注企业内部产品开发并且蒋所获得的相关知识进行有效的反馈。第二种互动主要关注利益相关者,例如顾客、企业的供应商甚至是竞争者。与企业内外部的利益相关者建立相互合作关系,以此为基础来看,那么技术创新便可以看作是各利益相关者之间相互作用的结果,整个创新过程则取决于利益相关者如何展开互动。而传统的封闭式创新模式过于强调严格化的组织环境,并且过分强调对组织内部知识的保护,从而将顾客、竞争者、供应商等利益相关者拒之门外,既降低了知识流动性,又不利于组织的交流与学习,使得组织对外部知识的利用率大大降低。 第五章案例分析研究图5.2创新过程的反馈与互动模型资料来源:ManfreMM.FischerInnovation,KnowledgeCreationandSystemsofIrmovafion[J].TheAnnalsofRegionalScience,2000。第四,传统的商业模式使突破性创新项目成功商业化的可能性降低。IBM传统的封闭式创新强调自主创新、自主经营,尤其是在将创新项目商业化的阶段,IBM仍然要求在组织内部进行。这样做的目的主要是为了获得垄断利润防止其它企业来“分一杯羹”。IBM常常采取自主商业化的模式而排除外部企业的协作与参与,由于自身资源的局限性,往往会难以应对创新项目尤其是突破性创新项目在商业化阶段所具有的高度不确定性,最终导致创新项目的失败。5.1.3.ⅢM由封闭式创新到开放式创新的转变伴随着信息产业的迅速发展以及竞争的激烈化,mM的封闭式创新模式受到了前所未有的挑战,为应对这些挑战,mM开始冲破封闭式创新模式逐步走向开放式创新模式,在这一过程中mM主要在以下方面进行了该进:第一,出售、分包非核心业务。信息产业的迅猛发展使mM公司认识到,大量的非核心业务如键盘、鼠标CPU内存的生产不仅为其带来的利润大大减少,进行这些业务所耗费的人力与成本还束缚了其进行创新的步伐,因此,mM果断地将这些业务出售,而专注于计算机核心及软件业务的开发,从而使得创新活动更加“如鱼得水”。第二,改革投资机制。ⅢM以往采用的投资机制是集团中央统一分配研发费用,这种机制十分不利于下属公司进行自助研发创新,因此,mM将充裕的研发费用交由子公司直接管理、直接进行研发投资。这一举措,在很大程度上调动了子公司开展研发创新的积极性。 第五章案例分析研究<孽:基夏蠢、、1c—◆i{●式,,∽j、、、6b,,,./、、\0LZ7,,、、、、、、、▲o、’’-’’,,,一,,7第三,改变研发结构寻求外部合作。在这一过程中,IBM将研发中心与开发部门进行联合,除此之外,IBM内部的科研人员都受过严格培训,具有很强的科研能力,但他们所掌握的技能往往较为刻板,一旦企业的研发创新呈现出了“假阳性",IBM内部的研究创新便将受到严重的破坏,从而影响到企业的创新能力。因此,IBM放弃了招聘最出色的人才的策略,转而开始从企业外部寻找其他企业的互补性知识和能力。在创新项目的一开始,他们就一起工作,活跃的组织氛围,促使成员之间以及组织之间的交流沟通更加频繁,这一方面使得各方的信息、知识得以顺利的传播,提高了创新效率,另一方面,还令组织学习、知识创造的效果大大提高。与此同时,企业的主导思想也发生了翻天覆地的变化,IBM放弃了NHI方式,逐步转向寻求企业外部的技术资源,而不是再对企业内部的知识进行深度挖掘。公司的主导思维模式也发生转变,由原来的NIH逐渐转向对外部技术资源、异质知识的利用,通过与承载这些异质知识、能力的企业、人员进行合作,不断吸收整合外部知识,进而将其转变为企业新的创新能力。第四,改变知识产权管理方式。在封闭式创新模式下,IBM的技术只能运用在自己的产品/服务中。然而,在开放式创新模式下,mM公司则一改常态。在开放式创新模式下,IBM不再将专利技术保护于企业内部,而是通过向其它企业出售使用权和所有权的方式获得盈利。通过这种方式,mM获得了丰厚的回报,仅2001年mM通过出售专利使用权及所有权便获得了19亿美元的巨额回报,而当年mM的研发投入仅为6亿美元。1993年,ⅢM向苹果公司出售了自己的2.5英寸驱动器,使得苹果得以生产了畅销的膝上电脑,虽然mM也有自己的膝上电脑,但是mM公司考虑到与其仅仅将领先的驱动器使用在自己的产品上来盈利,还不如将驱动器销售给其他公司来获得更多利益。可见,改变知识产权 第五章案例分析研究管理方式也是一种有效的盈利手段。事实证明,开放式创新模式为IBM带来了新的活力,有研究表明,在2001年至2006的时间内,IBM所创造的新型产品数不胜数,其中2560项创新中突破性创新为86项,远远大于以前年度之和。5.1.4mM的创新历程对我国的启示第一,开放式创新是实现突破性创新的必然选择。从IBM的发展历程中不难看出,伴随着知识经济的到来,IBM非但没有没落,反而扭转了企业整体状况继续下降的局面继续谱写着它的辉煌,这与其适时而变、及时转变创新模式是分不开的,这一点告诉我们,在经济时代背景下,我国企业要想走出创新困境,实现组织跨越发展及自主创新就必然要顺应知识经济时代的要求,走开放式创新之路。尤其是在金融危机背景下,大量中国企业面临外部订单曰益减少、企业收入严重下滑的窘境,企业的外部经济环境日趋恶劣,提倡开放式创新具有十分必要的现实意义。第二,向客户学习。IBM曾经邀请来自160个国家和地区的IBM员工其中包括各个领域的领导人及其客户、业务合作伙伴,甚至家庭成员共同参与在线的创新大讨论(从深奥的科学与技术到尖端的商业理念),IBM认为消费者创新的热情和能力是一种重要的资源,企业和个体消费者作为产品和服务的用户,将能够更多地参与Ng,J新活动中【35】。这些讨论~~一不仅有利于寻找到新的创意点,还可以获得建设性意见来解决创新过程中遇到的实际问题。IBM公司创建了很多向顾客学习的项目。其中,最为著名的是FOAK(ftrstofakind)项目,这类项目直接促成科研机构与居行业领导地位的重大客户顺利签约,为成功解决创新过程中遇到的困难,公司便会将自己研发团队中的人员派遣到客户那里进行工作。这样的方式不仅在一定程度上开阔了研发人员的视野,还有利于研发人员从不同的部门获取的更多有价值的信息,在解决客户所遇到的难题的同时还可以使得他们对客户的真正需求更加关注,从而灵敏的调整自己的产品以满足客户的需求。mM公司开放式创新模式的成功充分说明重视组织外部成员的参与对于开放式创新有着重要的意义。第三,果断处理非核心业务。知识经济的到来使得IBM的行业巨头地位被削弱,此时,mM公司清醒的认识到,公司包揽所有的基础元件设备的制造不仅耗费了大量的人力物力,所获得利润微乎其微,而且这些非核心业务也在一定程度上使得企业的商业模式变得冗杂,企业仅仅依靠产品来盈利还远远不够,更为重要的是公司必须建立一种相适应的商业模式,只有这样才可以从新产品中获得更多利益。mM公司的客户主要是大型公司或政府组织, 第五章案例分析研究它主要从事为这些客户提供问题解决方案的工作,IBM公司逐渐认识到向客户提供解决方案所用的技术、知识不应该局限在公司自己的研发成果内,还必须寻找外部最先进的技术,对它们进行整合吸收,并最终应用于解决方案中。珥M找准了自己的商业模式,果断处理了非核心业务并专注于自己的核心业务中,充分利用了大量的外部知识、技术,扩大了利润来源,甚至还将管理知识直接出售给客户以获得更多的利润。5.2基于海尔的开放式创新分析5.2.1案例背景[3q1984年,张瑞敏临危受命,接手濒临破产的海尔的前身——青岛市东风电机厂,成立了青岛电冰箱厂,而后合并了青岛空调器厂、得贝电冰柜厂,成立了海尔集团。经过几十年的发展,如今的海尔已成为世界白色家电行业的龙头品牌。截至目前,海尔已在全球建立了lO个研发中心、21个工业园、24个制造工厂和61个营销中心,全球员工总数超过6万人,海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。海尔的成功很大程度上得益予以创新为核心的发展理念。截至2011年底,海尔累计承担国家863计划等国家科技项目70多项,累计获得国家级奖励13项,累计申请专利12318件,高居中国家电企业榜首。在国际舞台上,海尔累计提报了77项IEC国际标准提案,其中27项标准已经发布实施,成为最早也是最多参与国际标准的申国家电企业,全球权威数据调研机构欧睿国际发布数据显示,中国制造的产量占全球的40.5%,但在海外市场的自主品牌占比却只有2.9%。在这2.9%的占比中,海尔集团占据了高达86.5%的品牌销量。支撑这一成绩的正是海尔全球领先的技术创新体系。随着海尔的不断发展壮大,其创新策略由传统的创新模式走向了开放式创新,突破性创新项目也日益增多。5.2.2海尔的开放式创新模式第一,自主的组织文化及良好的创新氛围【37】。海尔一直重视对自主创新文化的培养,历经长年积累,海尔的企业文化主要具有以下特点:(1)海尔对员工一向严格要求,为防止员工惰性,海尔制定出包括“日事日毕、日清日高”等组织制度,但是,海尔并没有阻碍了员工的自主性。相反,他们将创新置于一个非常重要的位置,并认为人是经营开发出来的而不是管出来的,将每一个员工视为创新的主体,为员工的发展提供了广阔的平台。海尔倡导,在企业中不是只有研究人员才可以创新,任何一个海尔员工都可以,并提出创新El号:你有多大能耐,我就给你搭建多大舞台。 第五章案例分析研究(2)海尔努力营造“三公”、“三心”的创新氛围。“三公”即公平、公正、公开,指搭建一个机制平台,按制度严格实施,在此机制下,人人平等,一视同仁,不搞特殊,将解决问题的结果公开公示置于群众的监督之下,以制造透明的人际关系;“三心”即热心、诚心、知心是指解决疾苦要热心,批评错误要诚心,做思想工作要知心,以此还换取员工的铁心。海尔实行“人人是人才,赛马不相马’’、“以人为本,实现全员自我管理”,在“三公”、“三心”政策的指导下,海尔的员工从内心深处建立了“归属感”以及作为海尔人的强烈使命感,从而不断激发出创新的动力与灵感,为海尔的发展做出了积极贡献。(3)合理的激励机制。海尔鼓励每一位员工进行创新,并设立了“海尔希望奖”、“合理化建议奖”以及以员工名字命名的小发明、小创造,并建立了连接员工的心桥信箱。在给予员工物质奖励的同时又给予了充分的精神奖励,激发了员工进行创新的积极性。第二,开放的组织方式,2012年,在一年一度的国家科技奖励大会上,作为家电行业技术创新的典范,海尔集团凭借“以开放式研发平台建设为核心的创新体系”荣膺国家科技进步奖——“企业技术创新工程”奖,成为家电行业唯一获此殊荣的企业,充分彰显了其全球白色家电第一品牌的领军者实力。在全球化的开放式创新体系下,海尔创建了“P&D”创新门户,与36个顶级供应商、4个创新媒介、6个专家网络、29个协会组织、32个学术机构和360个技术公司建立了合作关系,形成了以国家认定企业技术中心为核心、以产学研结合为特色的创新型开放式高水平自主研发平台,充分整合了国内外一流资源,在管理运行机制、研发能力建设和关键技术等方面取得了重大突破,有效提升了自主创新能力【38】。海尔的成功与以下四种组织方式密不可分:(1)产学研相结合。2006年,海尔集团与浙江大学联合创办了“创新管理与持续竞争力”研究中心。除此之外,海尔集团引进了王守觉院士等多位权威人士作为海尔数字家庭两个国家级实验室学术委员会的主要成员,同时接受诸多管理学界权威专家的指导,开创了一种全新的开放式创新模式。在开放性的创新平台以及权威专家的指导下,海尔在数字家庭关键技术研究等领域取得了突破性成果。目前该项目已申请发明专利50项,主导制定国家标准10项,行业标准8项,参与制定国际标准提案3项,获科技奖励66项,成为国内该领域最领先的技术研发项目。(2)在全球成立合资公司。伴随着海尔“全球化”战略的实施,海尔的合资公司也遍布全球,各地开花。除在中国本土建有大量的合资公司外,海尔在美国、日本、英国等欧洲国家以及中东等地区建立了自己的合资公司。形成了真正的全球性开放性创新体系,并 第五章案例分析研究不断突破,研究出了宽带无氟变频、除甲醛空调等一系列突破性创新成果。其中,宽带无氟变频空调技术的问世,使海尔空调登上了行业“全球第一”的宝座,此项技术不仅实现了静音保温和快速制冷制热的高效性能,省电量更是达到了59.3%,满足了大量用户节能环保需求。2012年3月,海尔新研制出的除甲醛空调更是实现了从调节室内温度到提高空气质量的突破性创新,很大程度上除去了甲醛的危害,保护了用户的身体健康,这无疑是空调产业的一项伟大的突破【39】。(3)收购公司或支付专利使用费。从成立之初直到现在,海尔基本上没有停止收购兼并的步伐。海尔提出吃“休克鱼”战略,收购了许多硬件条件好而管理落后的企业。1991青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调厂、得贝电冰柜厂,成立了海尔集团实现了海尔的第一步扩张。海尔收购美国第三大家电制造商美泰公司,2007年,海尔先后并购了郑州众诫电脑公司以及陕西西安天惠集团成立了海尔天惠电脑公司,完成了其在国内电脑市场的整合。2011年海尔收购了日本三洋的九家家电公司,标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构【40】。(4)设立研发联盟,成立海外研发中心。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院,拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所,并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作,确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化【411。5.2.3海尔的开放式创新模式对突破性创新能力的影晌从海尔的创新成果来看,其开放式创新模式无疑在很大程度上提升了集团的突破性创新能力,为整个集团乃至整个家电行业的发展开辟了别样的发展空间。第一,对创新思维的影响。纵观海尔的发展轨迹,我们不难发现,海尔从成立之初到成为如今的家电典范大致经历了三个战略发展阶段,即名牌战略阶段、多元化战略阶段及国际化战略阶段,而伴随这三个不同阶段的是海尔的创新模式和创新思维从最初的引进模仿创新、模仿基础上的二次创新到现在的自主创新的发展,也是从封闭式创新到开放式创新的不断跨越。海尔由最初的组织内部开展创新,到不断整合、吸收、利用外部资源进行创新,在实现了创新思维转变的同时,也日益成长壮大为全球的领军者。第二,对创新资源的影响。毫不夸张地说,开放式创新的过程就是不断利用内外部资源并通过组织内外两种市场渠道向市场推出新产品的过程。海尔之所以获得全球性的成功 第五章案例分析研究最主要的途径便是利用内外的资源来不断提高自身的创新能力。1998年底,海尔投入5亿元人民币,成立了海尔中央研究院,建立起一个跨国公司的大型研发机构,在自主创新的道路上迈出了坚实的一步。此后,海尔相继在国内外建立了48个世界先进水平的科研开发机构,并拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心,建立起了10多种产品完整的、全球化的研究院研发体系。以海尔冰箱研究院为例,海尔冰箱开发部成立于1987年,主要有国内中心市场开发部、欧洲中心市场开发部、美洲中心市场开发部、中南中心市场开发部、亚太中心市场开发部、平台支持部、新材料新技术研究所、综合部、实验室等9个部门。以集团中央研究院为依托,海尔冰箱研究院在世界各地设立了6个设计分部,10个设计中心,随时反馈世界最新冰箱信息,以研制开发适合各国需求的冰箱产品,拥有雄厚的技术科研实力[421。5.3我国企业开展开放式创新面临的问题目前,突破性创新已经越来越成为企业广泛关注的焦点,谁开展成功就意味着谁淘到了新产品甚至是新行业的第一桶金,突破性创新更是提高自主性创新能力的有力武器,而开放式创新无疑已成为实现突破性创新的重要途径。目前,许多大型企业如海尔、海信、联想等都已开始了开放式创新研究,但是大部分企业还是传统的封闭式创新模式,以诸如~~一模两制造等生产方式为主,这不仅不利于我们开展自主创新,在知识经济时代,更是加大了企业发展的阻碍,最终只能被经济浪潮淘汰。在我国,进行开放式创新主要面临如下几个问题:5.3.1开放式创新意识不足我国企业在开展创新的过程中,除海尔、海信等国际型大企业对开放式创新给予了充一一分重视外,其它大多数企业开放式创新意识不足,创新理念不合理。2007年,国家统计局对全国规模以上工业企业的创新情况进行了调查,调查结果如表5.1所示: 第五章案例分析研究表5.1规模以上企业合作形式情况(2004—2006)占创新企业数的比重(%)主要由本主要由与合作形式国外有关企业自主企业集团其他企业科研院所高校合作其他创新创新研发合作研发研发机构合作研发产品创新71.94.57.44.83.71.36.5工艺创新65.84.19.34.62.61.412.2资料来源:国家统计局社会和科技统计司.2007年全国工业企业创新调查统计资料[M】.北京:中国统计出版社这项调查充分说明,我国大多数的经营者仍然将创新局限于内部,并将内部创新看作是企业超越竞争对手、建立竞争优势的重要手段,对企业外部资源不重视,尤其是常常忽略了消费者对创新的需求与参与。在当前来看,引进创新技术是目前中国企业提升自身技术水平的主要手段。多数经营者只是重视对创新的引进,而忽略了对创新技术的消化吸收,直接导致了我国创新强度的严重不足。新中国成立之初,我国在技术、经济薄弱的情况下,主要以引进“使用技术”和“交钥匙工程”为起点,开始了技术引进。技术引进对我国50多年的经济发展起了至关重要的作用(于丽英,2004),在一定程度上弥补了我国研发资源严重不足的状况,但是,引进技术的关键之处不只是在于引进的技术对现有企业技术水平的提高,更在于我们要对其进行消化吸收最终转变成为真正属于自己的东西,从而不断一积累、不断提高自身的创新水平。5.3.2创新资源匮乏创新资源严重匮乏、基础研发能力薄弱是我国企业开展创新的主要制约。创新资源包括创新信息、创新技术、创新人才和创新资金,而技术能力是企业创新的核心。现实情况是,除了一些高技术企业,我国大多数传统产业的中小企业不仅没有独立的研发能力,甚至连独立的研发部门、专职的研发人员都没有,传统的技术创新主体的缺失往往意味着封闭创新也是缺失的。据统计,我国95%以上的中小企业还没有l项属于自己的专利,除了专利申请和知识产权保护意识淡薄这一主观原因,更主要的原因还是在于企业技术开发能力欠缺,拿不出像样的成果。缺技术,缺人,再加上创新投入难以保证,创新信息获取能力有限,企业创新开展确实不剔431。5.3.3组织机制不健全在创新过程中,我国大多数企业组织机制不健全难以适应开放式创新的要求。企业开 第五章案例分析研究展开放式创新应当具有有利于知识创造的组织结构。这不仅需要企业具有足够的弹性,组织结构网络化以保证知识的充分流动性以及实现信息与知识的共享,为开展创新建立良好的共享网路,还要求企业拥有自主的创新氛围,形成人人都可以而且应该是创新的参与者的局面。因此,具有较强的集权性和标准化程度很高的组织结构难以开展开放式创新。然而,从现实来看,我国大多数企业仍然采用垂直的集权管理形式,充分表明,我国大多数企业还没有建立起适宜开放式创新发展的组织机制。5.3.4组织间不信任的存在组织间的不信任增加了组织间合作的障碍,与供应商、用户、竞争者等利益相关者的合作创新不足。我国的大多数企业仍然将知识视为自身的战略性资产,严格限制组织知识的流出,以获得和维持自身的竞争优势,同时,其它企业的有价值的知识与信息也很难流入组织内部为企业输入新鲜的血液。组织间彼此的不信任强化了组织边界,使得知识的双向渗透及利用阻力加大,组织间合作鲜少,严重阻碍了企业发展壮大的脚步。 第六章我国开放式创新下提升突破性创新能力的对策第六章我国在开放式创新下提升突破性创新能力的对策6.1进一步开放创新思维开放思维是对我国本土企业展开突破性创新的首要要求。突破企业固有的传统封闭式创新思维,打破企业墨守陈规的经营理念,尤其是摈弃以企业有形边界为创新最大尺度、画地为牢似的传统理念和过度防护意识,是企业走向开放式创新之路的第一步,也是最重要的一步【431。在知识经济及全球经济一体化的背景下,推动企业成长壮大的很多创意和资源并非只产生于企业内部,这就要求企业要敏锐发现组织外部可以被利用的资源,并将其消化吸收最终为企业创新所用。知识经济在使得产品的生命周期逐步所短的同时,也使企业组织观念不断发生变化,在当前情况下,凡是创新成果能够为企业自身发展壮大带来长足利益、又贴合企业自身情况的创意和想法都可以采用,而无论其创新过程如何、创新转化依靠谁的力量,企业要善于借助外部的力量进行创新,这也是时代对企业的要求,也是企业开展突破性创新的基本要求。而开放式创新正是打开企业思维之门的钥匙,为企业进行突破性创新创造了更多可能。6.2开放创新环境,加深组织网络化通过以上论述可以看出,开放式创新对突破性创新能力具有显著的提升作用,尤其是在当前信息化与知识一体化的时代,开放创新环境对开展突破性创新尤为重要。创新环境的进一步开放往往意味着组织网络或程度的加深,而研究已经表明网络化组织更有利于突破性创新的进行。6.3提高对组织内外部资源的利用率技术创新的效率与幅度与组织形式显著相关,组织形式越是网络化,组织的开放程度就越高,对组织内外部资源的利用率也越高,从而创新的效率与幅度也就越高【441。组织的内外部存在大量可被利用的创新资源,包括知识资源、信息资源、人力资源和物力资源等,怎样充分利用这些创新资源已经成为实现企业迅速发展的关键。因此,企业要利用更新企业要素、积极发动创新主体来充分整合、利用创新资源,以推动创新效率的进一步提升。在这方面,海尔集团堪称典范,1998年底,海尔成立了海尔中央研究院,此后,又相继在国内外建立了48个世界先进水平的科研开发机构,并拥有11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心,建立起了10多产品研究院的完整的全球化的研发体系,积极开展合作创新,充分利用了国外的创新资源,提高了创新效率与幅度,最终实现了自主创新。 第六章我国开放式创新下提升突破性创新能力的对策近年来,建立动态的联盟即虚拟组织成为企业组织创新方面的一个新方向,动态联盟的建立也意味着组织网络化程度的加深,这是组织为了不断适应复杂多变的组织内外部环境的必然趋势,是在新的经济背景下为积极创建竞争优势而产生的组织形式。总之,在当前形势下,企业尽可能地将外部创新资源吸入自身的创新要素中。此外,企业在综合考虑多个因素的同时,应当构建适合的创新资源组织方式,以更好地整合吸收这些资源。网络化的组织形式是进行开放式创新的理想组织形式,二者相互促进,这种组织形式同时也为开展突破性创新提供了最佳的交流沟通场所,它一方面不仅使为知识流通开辟了更加顺畅的渠道,另一方面,还在一定程度上增强了组织的发现能力、吸收能力、知识转化、创造能力以及商业化能力。6.4积极引进先进的创新管理模式伴随着海尔的发展,海尔的管理也经历了由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度、由高度到延伸四个发展阶段。时至今日,海尔已经形成了适合自身的管理体系,这在很大程度上决定了海尔成功。客户至上、斜坡球体论、九个控制要素,5W3H1S、6S以及OEC管理法,都是海尔进行管理的法宝,其中以OEC管理法最为典型。OEC管理法即全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理,简称“日事日毕,日清日高”。在企业每天所有的事都有人管,所有的人都管事,所有的人都有工作内容,并按规定执行。OEC管理法实施使得海尔形成了总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核的局面,大大提高了管理的效率和质量,从而为创新的开展奠定了良好的基础。它也是海尔生存的基础,是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式。除此之外,海尔还引入以SST市场链为纽带的业务流程再造新管理模式,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,降低了创新的盲目性和风险性,保证了创新的顺利进行。6.5充分发挥政府作用张洪石等通过实证研究证明,政府环境与突破性创新显著相关,并认为政府在促进企业的突破性创新活动中大有可为。通过利用有关行业管制、提供科研资助、有效激励科技人员,政府能够创造有利于企业突破性创新的政策环境。政府主管部门与企业科技活动的密切联系,也可以为突破性创新提供方向指引。 参考文献第七章结论与展望7.1研究总结开展自主性创新以赶超发达国家的经济发展水平一直以来就是我国大力倡导的发展路径,尤其是在经济转型期又遭遇国际经济危机的背景下,走自主创新之路来提高本土企业的技术创新水平便显得尤为重要。而突破性创新将本土企业与发达国家的企业置于同一个起跑线上,成为我国提升国际竞争力的突破口。但是,随着知识经济的深入发展,产品的生命周期越来越短,更新换代的速度进一步加快,传统的创新模式对我国突破性创新的制约越来越突出,同时也严重阻碍了自主创新的进一步提升,在这种情况下,走开放式创新之路成为本土企业的必然选择。本文的主要结论有:第一,突破性创新能力体系图。本文在整理参考现有研究的基础上,结合自己的研究完整的提出了突破性创新能力体系模型,从而阐明了影响突破性创新能力的主要因素,并对各个因素分别进行了研究。第二,开放式创新对突破性创新能力有显著的提升作用。本研究通过阐释开放式创新对吸收能力、知识转化的作用间接论证了开放式创新对突破性创新能力的提升作用,并通过论述开放式创新对发现能力、评估筛选能力以及商业化能力的积极影响,直接论证了开放式创新对突破性创新能力的积极作用。第三,深化开放式创新以不断提升突破性创新能力。企业面临的外部环境正在逐步开放,这就要求企业顺应环境发展要求,不断深化开放式创新。另外,我国大部分企业的戗新开放程度严重偏低,对突破性创新能力的提升作用难以显现,也要求企业不断深化开放式创新模式以增强突破性创新能力。7.2研究的局限性7.2.1研究资料方面的不足开放式创新是学术界近几年最新的研究热点之一,虽然不乏大量的资料文献,但是,实质性理论成果不足,大多数研究只是在先前研究的基础上展开,因此,限制了本研究的深入和完善。7.2.2研究方法的不足突破性创新和开放式创新都作为学术界新的研究方向,除了对两者的单独研究尚有局限外,将二者结合起来进行研究的理论与案例均较少,企业界也缺乏足够的案例供笔者进 参考文献行卖证数据分析,因此本文主要建立在案例分析的基础上对突破性创新和开放式创新展开研究。7.3未来研究工作展望由于笔者能力有限,因此,对已有的研究成果掌握不够深入,未来研究工作应努力做好以下几点:(1)对现有的理论进行进一步研究剖析,掌握开放式创新理论与突破性创新理论的精髓,为以后研究打好坚实的基础。(2)进一步对突破性创新下知识的吸收与创造进行研究,多角度分析突破性创新下影响知识的吸收能力和知识创造的主要因素。(3)关注企业成长案例,为突破性创新及开放式创新积累足够的素材,采用实证数据分析找出突破性创新与开放式创新相互影响的关键因素,为企业开展突破性创新迸一步提供充分的参考依据。 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