成功实施erp模式的探讨

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1、成功实施ERP模式的探讨【前言】随着中国加入WTO的日益临近，国内企业纷纷把提高经营管理水平的目光投向了企业资源计划（即ERP）的实施。然而由于实施ERP的整体效果并不十分成功，不少后继者们犹稼踌躇，不敢冒然前行。ERP究竟是否有效？如何成功实施ERP?实施ERP易犯的错误是什么？本文将围绕这些企业普遍关心的问题作一探讨。一、引子MRP/MRPII/ERP在我国已推广应用了二十多年，但总体而言，虽然有近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，却仅有10%—20%的企业取得了较好的实施效果，而另一些不是经多年磨合才有些许成果，就是变成“半拉子”工程，更有英者，投入的大量资金与心血白白浪

2、费，项目不了了之，半途而废。这与国外先进工业国家的ERP应用相比，形成了极其鲜明的反差，严重挫伤了后继者们的积极性，很大程度上影响了我国企业管理现代化的进程，也影响了整个民族工业的发展。随着我国加入WT0的日益临近，企业意识到必须迅速具备快速响应市场的应变能力，千方百计降低成木，扩大社会化大生产，并具有充分利用信息资源进行经营决策。而ERP正是适应了企业这些需求，所以我们相信仍会有很多企业主动或被动地实施ERP。总结经验教训，有利于后继者们能避免重蹈前者的覆辙。二、对ERP要有一个正确的认识ERP是一种面向企业供应链的管理，它打破了MRP/MRP—II只局限在传统制造业的旧观念和旧格

3、局，它不仅将触角伸向了金融、高科技产业、邮电、通信、能源、公共事业、商业等行业,而且还可对各行业供应链上的所有环节进行有效的管理。ERP已大大超过了传统的IIS功能，它的实施将赋予企业全新的生命力，引起一场现代企业管理的改革。ERP是一个管理系统，是对金业内部资源的计划与管理。ERP系统的实施牵涉到企业的管理休制，即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。许多实施企业至今对此模糊不清。有的企业一把手一直把ERP当作是个信息系统，交由IT部门实施，这就注定该企业的ERP不会取得成功。因为实施ERP是“三分技术，七分管理，十二分数

4、据”，IT仅占了很小一部分。自然地，ERP也就成为了“一把手工程”，而且更是“各部门一把手工程”。ERP系统并不是包罗万象、无所不能的，也不是实施ERP后企业的所有问题都能迎刃而解的。就象任何一台先进的机器设备，都有其一定的使用范围一样。任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这样一个复杂庞大的系统，况且每个企业也不一定具备ERP全部功能。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，这就要根据自身需求选择软件和根据自身实际情况确定实施冃标和步骤。ERP实施成功率低的一个原因是企业本身的市场意识淡薄。随着市场竞争的日趋加剧，企业对内外部的资源信息越来越重视，所以对ERP的需求也就越来越强烈。E

5、RP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，必须打破这些条条框框的限制，才能保证实施的成功。ERP实施不成功的另一个原因是对ERP实施难度估计过低。企业在上ERP前，盲目听信软件供应商対软件的推销，认为只要一用该ERP软件，企业效益就能立竿见影；相应，在ERP实施过程屮，必须做好大量的技术、管理、数据和规范性的工作。三、成功实施ERP的关键从实施ERP的企业来分析，沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而国有大、中型企业的成功率较低。究其原因是前者承担的市场风险大，有

6、强烈的盈利目的，这迫使他们采取灵活的经营方式，大胆采用先进技术和管理方式，所以实施ERP的阻力相对较小；而后者由于其历史原因造成机制不活，管理重叠，人浮于事，部分人员的既得利益难以破除，所以实施阻力较大，成功率也较低。综合分析成功-与失败的原因，可以发现下列这些因素是成功实施ERP时的关键。1、企业各级管理者的决心和态度企业高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高ERP成功的概率。ERP是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移，如没有高层管理者的明确支持，是很难推进的。同时，ERP是信息高度集成的

7、系统，企业中任何一个部门、任何一个员工只要人为地做一点点手脚，信息就集成不起来，就会给正确决策带来重大影响。ERP项目不仅是“一把手工程”，更是“部门一把手工程”。部门领导是上下联系的桥梁,他们深入基层，了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作屮实际存在的问题，又是ERP系统的主要用户，如这些“企业中坚”稍有抵触，系统能否顺利实施、项冃完成后能否正常使用也就可想而知了。2、管理咨询公司的资信度和实施经验实施MRP-II/ERP,并不等同于