比照世界一流业绩

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1、比照世界一流业绩史蒂文・沃勒克大卫・奥哈洛伦查尔斯・里德竞争力分析是制定战略的有力工具，因为它能量化成本、质量、应时性等方面的竞争力差距。但它通常不能使人们对创造卓越业绩的过程和技能进行深入的了解。然而，比照本行业和其他行业世界一流的业绩则不仅能量化业绩差距，而且还能超越分散的产品评估进而比较制造和管理过程。这种比照表明，为达到世界一流水平的功能性和跨功能性业绩，一个公司还需做多大的努力予以改进。・一个美国电子线路板组件制造商发现，它的总生产成本是世界上最好的制造商的!倍，而质量水平却仅为其"#$，它花在非生产活动上的时间相应地是最好厂家的%倍。・类似地，一个医药公司

2、发现它的纯度标准仅是它在该地区潜在竞争对手的"#"&，它的生产过程也比竞争对手差。・第三个公司是一个中等规模的汽车零部件制造商，它发现若应用现成的技术，则它的总生产周期就能从"’周缩减为’($周。然而，世界一流的业绩意味・!・麦肯锡高层管理论丛着按单定制只需!"#周———这是一个直接竞争对手目前还不能达到的目标。最好的和一般的公司之间相当大的业绩差距，不仅存在于生产过程中，而且还存在于设计过程中。图示$显示了世界一流水平的产品开发与一般公司在成本、质量、时间等方面的业绩差距。这些并不是孤立的例子。巨大的业绩差距在所有的行业都可以发现。即使在那些业绩较好的企业中，也存在有

3、的企业比另外一些企业更有成本效益、更灵活、更有质量意识。通常在某一行业内，最好和一般企业之间业绩和反应能力的差距可达$%倍，功能类似的产品成本差距在!%&’#%&是很常见的。这种业绩差距不仅存在于面向亚洲对手的行业中，而且也存在于面向北美和欧洲对手的行业中。最好的竞争者不仅在成本上，而且几乎总是在质量和灵活性上也具有优势。・!・比照世界一流业绩一、进步微小这些比较令人警醒，那么为什么大部分公司甚至整个行业不经常地用外在标准去比照它们的业绩!我们认为这并不是因为没有意识到。近来对于产业竞争力的研究十分强调比照的作用。比如，麻省理工学院的产业生产力委员会就发现“所有业绩最好

4、的美国公司"不管大小#的一个特点是对于竞争力比照的重视：对它们的产品和工作过程与世界领先者的产品和工作过程加以比较以改进和提高。广为宣传的$%&’’&()%&*+,*-.全国质量奖即以是否具有有效的与外界企业进行对比的计划为评选标准之一。那么，为什么进步会这么小!我们认为有三个原因：/0认为革新优于效仿。很多先工业化国家的经理都被告知，创造性的解决之路始于一张白纸。面临一个新的问题，工程师学会首先把问题分解成几个简单的概念，进而创立最初的原则而不是去参考别人的或寻找相似的解决之法。我们不习惯从别人的经验中寻找答案。1“自命不凡”症。几乎没有例外，商人们都对他们的行业和公

5、司区别于其他行业和公司的复杂性和历史事件而深感自豪。当遇到卓越的实践时，多数经理会申辩：那个在我们这儿不灵，我们的情况跟他们不一样”，而不是想办法调整他们的公司并采用新的方法。20对“工业间谍”进行道德和法律制裁。在美国，对其他公司的行为有太多的好奇心是会被人怀疑的，在欧洲则有过之而无不及。而在日本则相反，存在着一个“顾问”行业，为赚取咨询费他们对公享资源进行整理，利用老同学关系网，甚至深入来路不明的信息渠道。丰富的、深邃的竞争智慧在那个高度竞争的市场是事业成功的重要组成部分。在本文中我们将阐述比照"3.456(%+7,4-#的含义，并对那些想运用它的公司提供一些指导。

6、我们也将讨论在一个企业里与世界一流水平的比照如何促使经营业绩持续改进。但是，首先我们将回顾一下传统的竞争力分析法，因为这样做有助于理解如何才能最有效地运用竞争力分析以及比照法在哪些方面对传统的竞争力分析法起到最好的补充作用。二、竞争力分析竞争力分析是经理们所拥有的最为重要的战略工具之一。通过竞争力分析・!・0“麦肯锡高层管理论丛而对竞争对手之强点和弱点的了解的增加有助于更有效地制定战略。这是一种有力的工具，而且它通常是正式计划过程的组成部分。传统的竞争力分析通常包括三个独立的部分，这三部分相互整合、相互印证共同构成竞争对手实绩的画卷。倒推产品设计是大部分分析的重要组成部

7、分。它强调有效的产品设计、成本和生产技术。对公开可得的信息进行全面的财务分析则对竞争对手的成本状况提供了进一步的证据，因为这种分析集中于总体的业务系统的效益。财务分析能够体现产能利用率，说明达于市场之不同路径的优点和缺点，分清竞争对手使用资源之方法的差异。最后，这些努力再辅之于现场工作———采访供应商、分销商和消费者———就能发现在知识上的差距，并说明各种方法在市场上的见效程度。当高级管理层遇到主要的战略选择———收购或资产剥离、制造或购买、进入或退出或进行业务重组时，竞争力分析尤其有用。具体的和有效的竞争力分析也运用于带动积极的内部改进