企业文化认同才能忠诚

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1、企业文化：认同才能忠诚作者/田奋飞（河南财经学院教授、企业战略与文化研究所所长）花大价钱引进的人才跳槽了，悉心培养出来的骨干辞职了……诸如此类因核心员工流失给企业造成巨大损失的事情，每年都在发生。　　如何赢得核心员工的忠诚，是企业的一大难题。其实，真正让核心员工忠于企业的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。认同的本质是价值观相融，价值观决定“本性”。惟有建立在价值观认同基础上的忠诚，才能持续且难以改变，才是一种发自内心的精神追随。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面入手。选择同道中人　　通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第

2、一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是各主体在成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中。好的招聘一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。通过培训，也可以培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面，而是价值观方面。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲。此外，还可以开展专题教育、拓展训练及一系列相关活动。通过把企业价值理念故事化及故

3、事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。　　此外，老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。双管齐下促同化　　招聘过后，对员工进行愿景引导与气氛渲染，同时配合制度推进与组织保障，可双管齐下促进员工对企业文化的认同。　　愿景是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统，则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认

4、同感。因为共同的目标与追求是员工与企业合作的惟一原因，也是维系员工与企业的惟一纽带。如果员工相信他们所做的事是值得的，那么他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。　　良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。　　愿景引导与气氛渲染过后，还需要设计有利于培养员工认同感的制度与组织形式。由于企业在不同成长阶段的特点不同，

5、制度与组织设计也应有针对性。　　初创阶段是企业文化基因的植入阶段，企业可以实施高集权的人治制度：组织层次较少，权力高度集中，主要由创业者本人行使监督、管理和控制权，组织内部沟通与协调简单而直接，且以纵向沟通和下行沟通为主，这可以推进价值观的强制性认同。　　在成长阶段，企业文化初成体系。处于这一阶段的企业仍需要推行集权制度，不过人治色彩应开始趋淡，取而代之的是逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织。内部沟通在纵向沟通与下行沟通的基础上，开始逐步增加横向沟通、上行沟通或双向沟通。　　在发展阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，其辐射力也逐渐增强。因而处于这一阶段的企业

6、，一方面应趋于采用扁平化和柔性化的组织模式及分权管理模式，以消除组织壁垒；另一方面，应以引导、协调和营造氛围为主，提高企业文化的柔性辐射效果。让魅力辐射　　美国军事家克里奇曾经说过：“没有不好的组织，只有不好的领导；好的领导者是好组织的塑造者。”企业家是企业的灵魂，是企业与员工之间的纽带，其价值观又是企业价值观的核心。因此，与其说是员工对企业价值观的认同，不如说是员工对企业家价值观的认同。但要让员工认同企业家的价值观，仅靠权威这类硬性要素很难达到。　　企业家要凭借卓越的能力让员工心悦诚服。企业家的核心使命是要带领整个企业追求卓越，“事成则言顺，言顺则名正”。企业家惟

7、有具备成大业的能力和潜质，并且也的确取得了一些令人刮目相看的成就，才能让员工心悦诚服，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家共事合作是值得的。　　此外，企业家要凭借人格魅力让员工心存敬仰。人格魅力从来都是极具吸引力和感召力的。人格魅力正是企业家感召力的精神基础，企业家也正是凭借其人格魅力而能成为整个组织的精神领袖。作为组织领导者，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，领袖群伦，所向披靡，达到“令民与上同意，上下同欲者胜”