成本领先战略

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1、成本控制应纳入企业战略2014年，家具行业、制鞋行业、服装行业……传统制造行业等销售额急剧下滑，终端门市扩张减缓甚至大规模的关闭，真是市场环境瞬息万变，许多企业到处寻找提升销售的方法，甚至不惜花重金进行市场开拓，专注市场营销的咨询行业着着实实的火了一把；但这种用‘打鸡血’的方法真的有效吗？就算今天有效那企业的明天呢？企业管理是一个综合性的系统，一个企业如果外界环境的的变化就能够给企业经营带来巨烈的震荡，那说明企业在某一模块肯定存在着的先天机能缺失；纵观中国中小民营企业，基本都是以市场为导向，老板与高层高度关注市场甚至于亲自挂帅销售，稍微好一点的

2、可能会关注产品创新，但对企业的管理及财务控制却非常溥弱或重视度明显不足，如果企业管理、营销、财务、采购与供应链等均非常健全及健康，就算外部的经营环境如何恶化，不致于让企业经营立即限入困境而不知何去何从，我坚信那些管理规范而精细的企业更乐于迎接市场的循环大洗牌，因为市场大洗牌后就是他们快速扩张的契机；当今市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，所以完善内部管理与控制成本十分必要。而成本控制，是许多企业表面关注但实际忽视的管理领域，更鲜有企业将其作为战略来进行管理，其实只要生产大众型产品，成本均应纳入企业的战略来进行管理，就如同企

3、业的品牌战略、市场战略一样重要；低成本战略可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。　　如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它

4、只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。7/7　　成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成

5、本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。　　许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：　　1、集中于生产活动的成本，别无他顾　　提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本

6、分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着令人注目的影响。　　2、忽视采购　　许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。　　3、

7、忽视间接的或规模小的活动　　降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。　　4、对成本驱动因素的错误认识　　企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破

8、坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。　　5、无法利用联系　　企业很少能认识