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时间:2019-02-15
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1、商业银行手机银行业务运营的思考孙乐福建博商企业管理顾问有限公司摘要:根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的第40次《中国互联网络发展状况统计报告》,截至2017年6月,中国网民规模达到7.51亿,半年累计新增网民1992万人,半年增长率2.7%;与此同时,我国手机网民达到7.24亿,较上年末增加2830万人,手机上网比例由95.1%上升至96.3%,手机上网比例持续提升。移动支付用户规模达5.02亿,线下场景使用特点突出,4.63亿网民在线下消费时使用手机进行支付。基于此,木文主要探讨商业银行手机银行业务的运营
2、,以供参考。2017年上半年,互联网理财用户规模达到1・26亿,半年增长率为27.5%,互联网理财领域线上线下正在整合各自在流量、技术和金融产品服务的优势,步入从对抗竞争走向合作共赢的发展阶段;线下支付领域依旧是市场热点,网民在超市、便利店等线下实体店使用手机网上支付结算的习惯进一步加深,网民在线下购物吋使用过手机网上支付结算的比例达到61.6%,在深耕国内市场的同吋,我国网络支付企业纷纷拓展市场潜力巨大的海外市场。一、互联网时代中的银行客户随着智能手机功能越来越强大、数据和信息向云端迁移,互联网应用终端已经从PC端
3、转向以内容获取为优势的移动端。对银行而言,线上客户向移动端迁移意味着手机银行已逐步取代传统网上银行,成为各行电子银行部门新的战场。作为提供金融服务的企业,银行在防控风险、资金、品牌等方而仍有很大的优势,但在互联网金融、移动终端蓬勃发展的今天,各家银行应该认识到手机银行客户与传统客户的巨大差异、了解自身产品与业务流程与互联网企业的不同、发现其中蕴含的巨大商业潜力。其中,传统银行客户与手机银行客户差异对比,具体见表lo二、互联网与银行的合作在未来的商业银行竞争中,手机银行将扮演重要的角色,各家银行也从对互联网企业的抵触、
4、敌视,转而寻求合作、优势互补、成为战略伙伴。2017年以来,银行与互联网企业迎来了蜜月期,四大行纷纷牵手BATJ,具体见表2。对互联网企业而言,虽然近年凭借自身技术与商业模式的创新在金融领域业务飞速发展,但在品牌、资源、规模、产品、客群和对金融的理解层面,依然存在不足,通过开放自身技术能力、与银行合作、更深的切入金融领域,有助于未来的发展。对银行而言,互联网带给传统银行业的改变不仅是在对市场、客户的争夺中,也对银行产品的运营模式造成了冲击,尤其是对于手机银行业务而言,其竞争对手不仅是银行同业产品,还包括支付宝、微信等
5、。在互联网赢家通吃的法则中,银行应向互联网企业取经,电子银行部门应学习如何运营的一款手机APPo表1传统银行客户与手机银行客户差异对比下载原表表2四大行牵手BATJ下载原表三、运营手机银行APP的改变(-)重新定位电子银行部传统的电子银行部与个人金融、信用卡等一并归属于前台部门。但一般电子银行部并不直接产生收入,而是聚焦于电子渠道建设,除承担网上银行、手机银行运营工作外,还承担自主机具配置维护等方面的工作。电子渠道只是将少部分线下业务(如转账)搬到网上或自助设备上,其功能只是通过电子途径链接客户与银行。在手机银行竞争
6、的战场上,电子银行部的职能需要重新定位,从单一电子渠道建设向互联网金融业务拓展、市场营销和客户运营转型,充分发挥移动互联网对本行其他业务的带动作用;手机银行这一产品也应从银行产品线屮进行单列,不能将其与存款、理财或贷款划分为一类产品进行设计、营销与考核,而应建立“手机银行+其他业务”的模式。比如,通过简单、高频的使用APP养成用户使用习惯,进而将手机银行作为银行服务“牛态圈”的入口,增加客户选择更多金融服务的机会;另外,银行的生态圈不能只有银行自身的服务,应依托于金融服务、搭建各种服务共享平台,如引入联盟商户等,在为
7、手机银行客户提供其他非金融服务的同时,也能挖掘平台商户的金融服务需求。手机银行APP的研发、推广与运营需要科技力量的支撑,在缺少人才积累的情况下,外包给第三方公司开发不失为一种方式。但从长远考虑,打造一支由优秀产品经理领导的敏捷型研发团队,对这一产品持续开发、运营与维护是有必要的。(二)重新考虑KPI设置传统业务模式中客户的转化率、留存率,远没有新增客户数量来的重要,因为在传统获客渠道中,很少有像手机银行一样可以引流入数以万计的客户。因此,在评价手机银行推广工作成果吋,不仅应关注推广期间新增客户数量,还应持续监测口/
8、周活跃用户数、客户留存数等数据(见表3),经过客户爆发期、振荡期,到达平稳期后留存下来的活跃客户,才能算是一个有效的手机银行客户。在手机银行推广过程中,依然会看到各种线上、线下的推广方式,如激励员工微信推广、激活抽奖、手机银行办理业务抽奖等。假设在某月初投入100万元进行为期一个月的手机银行推广,在期末新增激活100万手机客户,那是否能说获客成
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