浅议房地产企业成本内部管理

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1、浅议房地产企业成本内部管理房地产行业是我国经济发展的重要支柱，•在市场经济形势下，这一行业的发展也日趋理性，随着房地产市场由成长期步入成熟期，地产行业的竞争也逐步规范化.房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。我们通过“利润二销售收入-成本费用”这一简单的财务公式可看出成本管理的重要性。因为随着这一行业的不断发展，及这几年国家对房地产行业不断的进行宏观调控，提高售价已不被消费者所接受。各地产商只有通过内部挖潜，采取科学、系统的方法进行成本内部控制，

2、通过精细化成本管理，使之企业利益最大化。'‘省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！本文从房地产企业成本内部管理的几大步骤及有效利用成本管理软件以实现几大步骤的严密无缝对接，从而做好全成本内部控制；企业的财务部门在成本内部管理中所起到的作用，这几方面来作阐述。1.房地产企业所成本内部管理的几大步骤是制定目标管理成本、跟踪执行动态成本、最后进行业绩评估，并将此过程与结果中的得与失在企业成本库中进行沉淀，以为下一个项目的成本管理汲取经验。1.1制定目标成本目标成本是企业预先确定的、在一

3、定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。在目标成本的具体制定中，常因项目为了赶进度达到预售节点，未等设计完成应开始匆忙招标、施工，造成在项目前期无法对目标成本进和准确测算。企业应该认识到“欲速则不达”，不能因为进度就牺牲了成本。应严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标

4、”环节，通过制定统一的流程与标准，保证目标成本的准确性。在制订目标成本时，企业应综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线，使目标成本的准确度不因项目差异而不同并作为招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理的指导。1.2在过程中作好动态成本的跟踪执行与控制。对目标成本执行过程的跟踪一一动态成本，这一步骤在成本管理是最重要的一步。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，以实现对成本的

5、控制。我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。在执行过程中可以“一个中心，三条主线”来实现动态成本的跟踪。动态成本二合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其"高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如"政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映

6、在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”O三条主线：“动态成本”、'‘实际发生成本”、“实付成本”。"动态成本"反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。1.3业绩评估在完成前面的步骤之后，最后我们就可以根据

7、执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的"评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。通过评估，我们可以找出差距，分析原因，制定改进措施。1.在成本管理中，企业选择一套适合于自己经营模式的成本系统管理软件可有效有实现上述步骤的顺利开展及对项目的监控。为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，企

8、业借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。各部门可通过系统共享成本控制中一系列数据，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，减少重复工作，大大提