如何深化钻井队全员成本目标管理

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1、如何深化钻井队全员成本目标管理摘要：市场经济条件下，钻井队作为一个经营实体，不仅要高质量地完成甲方的施工任务，而且还要想方设法节约甲方钻探投资，做到工期最短、质量最优、成本最低，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。本文系统阐述了钻井队全员成本目标管理的含义、实施背景，当前成本管理中存在的薄弱环节及深化全员成本目标管理应采取的措施，以进一步提高钻井队精细化管理水平。关键词：全员成本目标管理；精细化；信息化中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1001-828X(2012)12-0-01一、钻井

2、队全员成本目标管理的含义成本是衡量一个企业经营管理绩效、提升整体竞争实力的一项综合指标。目标成本是根据企业的目标利润，以既定价格等生产经营目标制定的，为企业在未来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用的指标。钻井队全员成本目标管理是将单井定额成本分解落实到各个操作岗位和各个工艺节点，运用刚性控制、经营考核等手段，即通过"建标、对标、追标、创标”过程，对单井生产经营活动实行全员、全面、全要素综合性管理，以达到实现单井综合效益最大化的一种科学管理方法。二、钻井队全员成本目标管理的实施背景（一）深化钻井队成本管

3、控是形势所迫。中石化提出“建设世界一流能源化工公司”的战略目标，一流企业必须有一流的现场，一流的基层成本管控。钻井队作为中石化企业最基本的创效单元，是生产经营任务的主要承担者，抓钻井队成本管理就是抓产生效益的直接环节。（二）深化钻井队成本管控是投资节约。2012年以来，中石化做出了“大打勘探进攻仗”、强力推进增储上产“五大会战”战略。钻井队优质高效、节约成本，就可以节约勘探投资，为寻找更多油气节约资金。（三）深化钻井队成本管理是人心所向。钻井队是生产、质量、安全、成本控制的第一现场，也是降低成本、提升效益的源

4、发地，其经营管理理念、手段、效率都亟待转型和创新。所以，通过深化全员成本目标管理，可以增加企业后劲和员工尊严，激发员工“我要控制成本”的积极性，三、钻井队全员成本目标管理存在的薄弱环节（一）预算水平缺乏先进性。目前，钻井队的单井预算大多是参考公司下达的单井定额卡编制，而单井定额卡的相关数据体现的是平均先进性，与目标成本还有一定差距。（二）动态控制不够精细化。表现在：一是成本分解不精细，侧重对钻头、泥浆、柴油、常用材料等大项成本的分解控制，而对技术服务费、工具费等少有问津，没有做到成本全要素管控；二是成本归集不

5、精细，用“以领代耗”方式反映成本发生情况，掩盖了真实成本运行轨迹，没有做到成本全过程控制。（三）激励约束缺少相关性。钻井队习惯于采用出勤天数乘岗位系数的方式来分配效益工资，员工的薪酬多少与贡献大小缺乏有效链接，存在出工不出力的现象，一定程度上制约了挖潜增效活动的开展。四、深化钻井队全员成本目标管理的经营措施针对上述钻井队全员成本目标管理存在的薄弱环节，结合钻井队实际生产经营情况，探索实践了“一日清算”管理模式，推进了全员成本目标管理活动的有效开展。1•完善指标体系，压力传递到位。单井指标体系包括以下内容：一是

6、周期指标，包括搬安周期、钻井周期、完井周期；二是成本指标，由固定成本、变动成本构成。固定成本,如折旧费、职工薪酬、上级管理费等，与周期存在勾稽关系。变动成本，如钻头、泥浆、技术服务费等，由单井工程参数与材料市场价格确定；三是辅助指标，如柴油节超吨数、交旧领新及修旧利废指标等。开钻前，平台经理宣布单井预算方案和单井指标体系，向全体干部职工交底，激发全员挖潜增效热情。同时，搞好预算指标分解，达到人人都有经营压力、个个都有增效动力。2•完善监控流程，成本归集到位。单井成本归集的及时准确，关系到正确反映单井经营状况，

7、关系到过程监控是否到位有力。实际工作中，我们以单井成本预算管理信息系统为工具，以“凭证、台账、报表”为内容，深入开展单井成本“一日清算”工作。一是按预算建井周期，每日合理分摊固定成本。并依据实际施工进度，每隔五天再调整一次；二是严格材料验收、入库程序，所有到达现场的材料物资，都要有三人以上签字，避免缺斤短两，以次充优；三是严格材料领用制度，按照“谁报料、谁领用、谁把关”的原则；四是钻头、泥浆、柴油、主要材料消耗，按内控制度要求，实行台账管理制度。机关（项目组）职能部门随机抽检，完井盘存。若发现与钻井日报表、设

8、备运转记录、施工进度状况不对应的地方，及时查明原因，采取针对措施；五是每天的成本消耗，经过单井预算管理信息系统处理后，形成单井每日经营核算对比表，清晰显示当日成本状况、累计成本状况、实际成本与预算成本对比情况、实际成本与定额成本对比情况。平台经理签字后张榜公示，职工对成本预算、实际消耗、盈亏情况一目了然，落实员工对成本管理的知情权、参与权和监督权，增强工作透明度，提升单井成本管控水平。3•完善评价体